Gesunde Wissenskultur beginnt mit Vertrauen – Expertentipp von Agnieszka Lieser

Wissen ist in Unternehmen überall vorhanden: in Köpfen, Erfahrungen, Fehlern, Bauchgefühlen. Und trotzdem wird es erstaunlich oft zurückgehalten. Nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus Unsicherheit. Angst, Bewertung oder fehlender Raum für echte Verbindung blockieren oft den Austausch.

Viele Menschen fragen sich meist unbewusst:

Werde ich ernst genommen? Mache ich mich angreifbar? Darf ich etwas nicht wissen? Darf ich einen Fehler zugeben?

Solange diese Fragen im Raum stehen, bleibt Wissen geschützt statt geteilt.

Als Emotionscoachin erlebe ich in Organisationen immer wieder: Wissensaustausch ist nicht immer nur ein reines Prozessproblem. Es ist vielmehr ein Beziehungsthema. Menschen teilen ihr Wissen dann, wenn sie sich sicher, gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Was eine gesunde funktionierende Wissenskultur braucht, sind deshalb nicht vorrangig noch mehr Tools, Prozesse oder Plattformen, sondern drei emotionale Rahmenbedingungen als stabiles Fundament:

1. Psychologische Sicherheit
   Ich darf Fragen stellen, ohne mich zu blamieren. Ich darf Unsicherheit zeigen, ohne bewertet zu werden.
2. Zugehörigkeit und Anerkennung
   Ich spüre: Meine Perspektive zählt. Meine Erfahrung ist relevant.
3. Selbstwirksamkeit
   Ich erlebe: Mein Beitrag macht einen Unterschied.

Erst wenn diese drei Faktoren erfüllt sind, entstehen Räume, in denen Wissen freiwillig und vertrauensvoll geteilt wird.

Sie möchten den Wissensaustausch in Ihrem Team stärken?

Beginnen Sie nicht mit dem nächsten Tool. Beginnen Sie damit, in Verbindung zu gehen, echtes Interesse zu zeigen, offen zu kommunizieren und vor allem zwischenmenschliche Beziehungen und Emotionen als wesentlichen Teil des Unternehmenserfolgs zu sehen. Nicht nur im Wissensmanagement.

Drei konkrete Impulse für den Führungsalltag

1. Fragen vor Lösungen
   Beginnen Sie Meetings statt mit „Wer hat ein Update?“ lieber mit „Wo braucht es Unterstützung oder Feedback?“, „Welche Entscheidung fühlt sich noch unklar an?“
   Updates zeigen Leistung. Offene Fragen zeigen Vertrauen. Wenn Menschen Unsicherheiten ansprechen dürfen, entsteht psychologische Sicherheit und Wissen beginnt zu fließen.
2. Fehler als Lernmomente sichtbar machen
   Teilen Sie als Führungskraft bewusst eigene Lern- oder Fehlermomente.
   Wer erlebt, dass Fehler nicht sanktioniert, sondern reflektiert werden, traut sich eher, Erfahrungen und Wissen offen einzubringen.
3. Emotionen ansprechbar machen
   Fragen Sie regelmäßig: „Was beschäftigt dich gerade?“ oder „Was brauchst du, um dich wohlzufühlen und gut arbeiten zu können?“ Wer sich gesehen und ernst genommen fühlt, teilt nicht nur Informationen, sondern auch Ideen, Erfahrungen und Verantwortung.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp

Wissen teilen heißt Verbindung schaffen und in Beziehung gehen. Und Beziehung entsteht dort, wo Menschen sich sicher fühlen und nicht nur eine Funktion haben, sondern auch Mensch sein dürfen.

Schaffen Sie diesen Raum aus Sicherheit, Anerkennung und Verbundenheit.
Der Rest folgt fast von allein.

—
Dipl. Päd. Agnieszka Lieser
Business- & Emotionscoachin
Expertin für Resilienz und authentische (Selbst-) Führung

www.lieser-coaching.de

Moderation ist eine spezielle Methode, Menschen mit ihren individuellen Charakteren anzuleiten, ein Ziel zu verfolgen und im besten Fall zu erreichen. Mein Rat an Moderatoren*innen ist, die eigene Persönlichkeit selbstbewusst in die sachliche Art und Weise des Umgangs mit den Teilnehmern*innen einfließen zu lassen.

Unsicherheit wird erkannt, mindert die respektvolle Akzeptanz der Führungsrolle und mindert die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.

Es gibt viele hilfreiche und wirkungsvolle Tipps – leider fallen Sie uns in dem Moment, in dem wir sie so dringend brauchen, nicht ein. Daher hier eine einfache und in höchstem Maße wirksame Übung, wenn Sie merken, dass Sie im Stress sind, oder sehr unangenehme Gefühle empfinden: Atmen Sie!!! Richten Sie Ihren Körper auf und atmen Sie ein paar Mal bewusst ein und aus. Schließen Sie wenn möglich auch Ihre Augen und verlassen für einen Augenblick die anstrengende oder beunruhigende Situation.

Wenn ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen deren Leistung schmälert, sollten Sie als Führungskraft intervenieren. Analysieren Sie den Konflikt und berücksichtigen Sie dabei die drei Elemente, die einen Konflikt kennzeichnen:

• eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten
• Verletzungen auf der Beziehungsebene
• eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen

Fragen Sie sich also in der Vorbereitungsphase:

• Welche Abhängigkeiten bestehen?
• Welche Signale für eine mangelnde Wertschätzung gibt es und was haben Sie in dieser Hinsicht beobachtet?
• Welche Auswirkungen hat der Konflikt auf die Leistung der Konfliktbeteiligten und des Teams?
• Welche Bedürfnisse und Interessen der Konfliktpartner oder des Teams werden (vermutlich) nicht beachtet?
• Welche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen sind folglich am Konflikt beteiligt?
• Welche Rolle spielen Sie selbst?

Bevor Sie eine Konfliktmoderation erwägen und anbieten, klären Sie, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist, wie groß deren Leidensdruck ist und ob sie bereit sind, Zeit und Energie in eine Lösung zu investieren? Sollten Sie selbst am Konflikt beteiligt sein, erwägen Sie die Moderation des Konfliktes durch einen unbeteiligten Dritten.

Für die Konfliktmoderation hat sich folgender Ablauf bewährt:

1. Schritt: Regeln festlegen

Vereinbaren Sie Regeln für das Gespräch, z. B., dass die Beteiligten sich gegenseitig ausreden lassen und Inhalte des Gespräches vertraulich behandelt werden.

2. Schritt: Das Ziel klären

Wenn die Beteiligten zum Gespräch voller Emotionen kommen, sagen Sie zunächst einige Worte zum Thema Konflikt. Erläutern Sie z. B., dass Konflikte entstehen, wenn sich Anforderungen ändern, Mitarbeiter überlastet sind oder Arbeitsaufgaben nicht klar abgegrenzt sind. Sagen Sie dann, dass es im Gespräch um die Lösung des Konflikts geht, dass das Gespräch aber zunächst lösungsoffen ist und keiner der Beteiligten eine Lösung akzeptieren muss, die seine Bedürfnisse nicht berücksichtigt. Klären Sie dann mit den Beteiligten das Thema. Das kann z. B. die Klärung von Zuständigkeiten und Abläufen oder die Aushandlung einer neuen Arbeitsbeziehung sein. Achten Sie darauf, dass an dieser Stelle keine Forderungen gestellt oder Lösungsvorschläge gemacht werden.

3. Wünsche und die dahinterstehenden Bedürfnisse sammeln

Wir haben nicht gelernt in Bedürfnissen zu denken. Geben Sie den Konfliktpartnern deshalb eine Liste mit grundlegenden Bedürfnissen (z. B. Ordnung, Wertschätzung, Respekt, Effektivität, Harmonie). Eine Übersicht über grundlegende Bedürfnisse finden Sie z. B. im Buch von Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens aus dem Jungermann-Verlag.

Bitten Sie die Beteiligten auf einem Formblatt z. B. folgende Frage zu beantworten und die folgenden Satzanfänge fortzusetzen, um eigene Bedürfnisse und Wünsche an den anderen Konfliktpartner zu formulieren:

„Was ist es, was Sie brauchen, um effektiver zu arbeiten? Welche Bedürfnisse sind Ihnen wichtig?“

„Ich wünsche mir, dass Sie die folgenden Aktivitäten beibehalten, …, weil….“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes häufiger/anders tun würden: …., weil…“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes seltener/nicht mehr tun würden: …., weil…“

4. Verständnis klären

Kopieren Sie ausgefüllten Formblätter oder hängen Sie sie auf, sodass jeder sie lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Bedürfnisse und Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten zu formulieren. „Sie wünschen sich….“ „Sie wollen, dass ich …“ Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator ggf. um Beispiele für das gewünschte Verhalten.

5. Gemeinsam Lösungen suchen, bewerten und aushandeln

In einem Brainstorming bitten Sie die Beteiligten, alle Lösungen vorzuschlagen, die ihnen einfallen. Alle Lösungen dürfen genannt werden, auch ganz „verrückte“ und ungewöhnliche oder auf den ersten Blick unrealistische Lösungen sind gewünscht. Diese Vorgehen soll helfen, den Lösungsraum zu erweitern. Anschließend erfolgt eine Überprüfung der entwickelten Lösungsvorschläge. Die Parteien bewerten die Optionen, markieren Lösungsvorschläge, die ihnen am ehesten geeignet erscheinen und wählen eine passgenaue Lösung aus, die ihre in Schritt 3 und 4 erarbeiteten Bedürfnisse, Interessen und Wünsche möglichst umfänglich erfüllt und von ihnen als gerecht wahrgenommen wird. Achten Sie als Moderator darauf, dass das Aushandeln ein Geben und Nehmen ist.

6. Absprachen treffen

Notieren Sie alle getroffenen Absprachen so genau wie möglich in einer Vereinbarung. Zudem können Vereinbarungen zum Umgang mit etwaig auftretenden zukünftigen Problemen getroffen werden.

7. Abschließen und Folgetermin vereinbaren

Vereinbaren Sie einen gemeinsamen Folgetermin, um zu überprüfen, ob die Absprachen eingehalten wurden und die Vereinbarung ggf. angepasst oder ergänzt werden muss.

Wenn Ihnen als Vorgesetzte ein unerwünschtes Mitarbeiterverhalten auffällt, haben Sie vielleicht auch schon festgestellt, dass es gar nicht so einfach ist, kritische Situationen anzusprechen.

Kommunikationsmodelle wie die „Vier Seiten einer Nachricht“, Ansätze der Gewaltfreien Kommunikation und der Vorteil von Ich-Botschaften sind uns oft grundsätzlich bekannt. In der konkreten Situation, die meist als belastend empfunden wird, fällt es uns jedoch oft schwer, die richtigen Worte zu finden. Verantwortlich dafür sind Stresshormone, die uns daran hindern, mit dem anderen Gesprächspartner eine konstruktive und für beide Seiten zufriedenstellende Lösung zu erarbeiten.

Der Kommunikationstrainer Thomas Schmidt schlägt für ein Konflikt- oder Kritikgespräch vor, nach der SAG ES-Formel vorzugehen. Zum einen ist diese Formel leicht einzuprägen und – nach etwas Übung – auch in stressigen Situationen gut abrufbar. Zum anderen hilft die Formel, die eigene Sichtweise zu überdenken und den Mut zu haben, schwierige Situationen anzusprechen.

Bei der SAG ES-Formel steht jeder Buchstabe für einen Schritt im Gespräch:

S – Sichtweise schildern

Benennen Sie den Sachverhalt konkret, ohne Verallgemeinerungen und Bewertungen. Sagen Sie, was Sie gesehen oder gehört haben, z. B. „Mir ist aufgefallen, dass Sie zu den letzten beiden Meetings zehn Minuten nach Neun gekommen sind.“

A – Auswirkungen beschreiben

Was bedeutet der Sachverhalt für Sie und andere? Sagen Sie z. B. „Das bedeutet, dass ich die wichtigen Informationen wiederholen musste oder dass wir auf Sie gewartet haben.

G – Gefühle benennen

Wie fühlen Sie sich? Unterscheiden Sie zwischen Gefühlen und Gedanken, z. B. „Das hat mich ärgerlich gemacht und zugleich irritiert.“

E – Erfragen, wie der Andere die Situation sieht

Hören Sie zu und fassen Sie Gehörtes zusammenfassen, z. B. „Wenn ich dich richtig verstanden habe, meinen Sie…“ Lassen Sie sich und Ihrem Gesprächspartner Zeit, die Sichtweise des jeweils anderen nachzuvollziehen und zu verstehen.

S – Schlussfolgerungen ziehen

Diskutieren Sie Maßnahmen und Lösungen. Leiten Sie diesen Schritt z. B. wie folgt ein: „Wie könnte eine Lösung aussehen?“ „Was schlägst du vor?“ „Ich wünsche mir…“

Probieren Sie es einmal. Überlegen Sie sich drei kurze Sätze für den „SAG“-Teil. Ermöglichen Sie dann sofort Ihrem Gesprächspartner seine Sichtweise darzustellen und klären Sie mit aktivem Zuhören Interessen und Bedürfnisse, und zwar beider Gesprächspartner. Oft ergeben sich dann ganz unerwartete Lösungsideen.

Die wohl herausforderndste und anstrengendste Aufgabe von Führungskräften ist die Kommunikation mit Mitarbeitern. Sie beansprucht einen wesentlichen Teil des Arbeitsalltags einer Führungskraft und ist (mit)verantwortlich für die Erfolgsgeschichte eines Unternehmens.

Diese Kenntnis fordert Unternehmen und ihre Führungskräfte heraus, längst überfällige Veränderungen in der Unternehmenskommunikation herbeizuführen. Konflikte haben „ihren guten Grund“ und hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Sichtweisen und menschliche Bedürfnisse, die aber wichtig sind als Motor für Lebendigkeit und Wachstum eines jeden Menschen und deshalb auch im Arbeitsalltag eine wichtige Rolle spielen.

Bauen Sie Brücken! „AKTIVES ZUHÖREN“ ist eine Technik empathischer Gesprächsführung, mit der Sie präventiv und frühzeitig agieren, um Missverständnisse und Hintergründe zu klären. Die Kunst besteht darin, die eigene Meinung, Interpretationen und Ratschläge auszuklammern.

• Wiederholen – paraphrasieren – Sie im Gespräch das Gesagte Ihres Mitarbeiters und fassen in eigenen Worten kurz zusammen, was Sie inhaltlich erfahren und gehört haben.
• Hören Sie geduldig zu und unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nicht, halten Sie Blickkontakt. Nur, wenn Sie befürchten, dass wichtige Botschaften verloren gehen könnten, unterbrechen Sie: “Darf ich kurz zusammenfassen, was bisher gesagt wurde? …“ oder „Ich möchte sichergehen, dass ich Sie richtig verstanden habe. …“
• Fragen Sie nach! Mit den W-Fragen lernen Sie die Sichtweisen, Wünsche und Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters kennen; Die Grundlage, um gemeinsam echte Problemlösungen zu erarbeiten. Gleichzeitig erhalten Sie wichtige Anhaltspunkte für Ihre eigene Argumentation.
• Über Erfolg und Misserfolg des aktiven Zuhörens entscheidet vor allem die Haltung, die Sie ausstrahlen und mit der Sie das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter führen. Bringen Sie mit Gestik, Mimik sowie zugewandter Körperhaltung Aufmerksamkeit und Wertschätzung Ihrem Mitarbeiter gegenüber zum Ausdruck und schaffen Sie so eine Basis für gegenseitiges Vertrauen.

Es gibt zahlreiche Zeitmanagement-Techniken, die mehr oder weniger gut helfen, die Zeit optimal zu nutzen. Besonders effektiv ist die Pomodoro-Technik, bei der es vor allem darum geht, Störung en und andere Zeitfresser weitestgehend auszuschalten. Die Technik wurde von Francesco Cirillo erfunden, der eine Eieruhr in Form einer Tomate benutzte.

Kernelement der Technik sind Arbeitseinheiten von 25 Minuten. Anschließend erfolgt eine fünfminütige Pause. Nach vier Zeiteinheiten wird eine längere Pause von 30 Minuten empfohlen. Die Pausen können für eine Kurzentspannung, einen Weg zum Kopierer oder in die Teeküche genutzt werden.

Meist lässt es sich nicht einrichten, den ganzen Tag störungsfrei zu arbeiten. Aber schon zwei oder drei „Tomaten“ pro Arbeitstag reichen oft, um die Effektivität deutlich zu steigern. Gehen Sie folgendermaßen vor:

• Überlegen Sie, für welche Aufgaben störungsfreies Arbeiten besonders wichtig ist.
• Schätzen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben und bilden Sie 25-Minuten-Einheiten, indem Sie große Aufgaben unterteilen oder kleine Aufgaben zusammenfassen.
• Überlegen Sie, mit welcher „Tomateneinheit“ Sie beginnen wollen.
• Legen Sie alle Unterlagen und Hilfsmittel bereit, die Sie für die diese „Tomateneinheit“ benötigen.
• Schalten Sie Störungen ab. Informieren Sie Ihr Umfeld und bringen Sie ggf. ein Schild an der Tür an. Das Telefon sollte während der „Tomateneinheit“ nicht klingeln, schalten Sie den Anrufbeantworter ein oder verabreden Sie mit einer Kollegin, dass diese in der „Tomatenzeit“ Ihre Anrufe entgegen nimmt. Vermeiden Sie Störungen durch Statusmeldungen von WhatsApp, Facebook und durch Ihr E-Mail-Programm.
• Stellen Sie auf einer Eieruhr, einer Sanduhr oder z. B. auch mit einem Online-Timer 25 Minuten ein und starten Sie mit der „Tomateneinheit“.

Viel Erfolg!