Expert*innen-Tipps

„Ihr müsst nicht wegen jeder Kleinigkeit zu mir kommen. Entscheidet das doch einfach selbst.“ Gesagt. Genickt. Und drei Tage später liegt die nächste Entscheidung wieder auf deinem Schreibtisch.

Kommt dir bekannt vor? Mir schon. Und zwar nicht nur aus meiner heutigen Arbeit mit Führungskräften und Teams. Ich kenne auch die andere Seite: selbst Verantwortung abgeben wollen und sich gleichzeitig dabei ertappen, doch wieder einzugreifen. Viele Führungskräfte wünschen sich, dass ihre Mitarbeitenden mehr Verantwortung übernehmen, Entscheidungen selbst treffen und Themen eigenständig voranbringen. Und viele Teams wünschen sich gleichzeitig mehr Klarheit darüber, was sie eigentlich selbst entscheiden dürfen. Das Problem: Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass wir sie einmal aussprechen.

1. Klärt, wofür eigentlich wer verantwortlich ist

„Ihr dürft mehr selbst entscheiden“ klingt großzügig, lässt aber eine entscheidende Frage offen: Was genau?

Wenn Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsräume nicht klar sind, entsteht Unsicherheit. Dann ist die Rückfrage bei der Führungskraft häufig nicht Ausdruck mangelnder Eigeninitiative, sondern schlicht die sicherste Variante. Frag deshalb nicht nur: „Warum entscheidet ihr das nicht selbst?“ Frag auch: Ist eigentlich klar, wer diese Entscheidung treffen soll und welchen Spielraum die Person dabei hat?

2. Schau darauf, was du selbst tust, wenn dein Team entscheidet

Diesen Teil finde ich besonders spannend. Auch weil ich aus eigener Führungserfahrung weiß, wie schnell Anspruch und eigenes Verhalten auseinanderfallen können. Du willst, dass dein Team selbst entscheidet. Dann kommt eine Entscheidung, bei der du denkst: ‚Ähm … so hatte ich das jetzt aber nicht gemeint.‘ Und plötzlich ist die Versuchung ziemlich groß, doch wieder einzugreifen. Eigenverantwortung zeigt sich deshalb nicht nur darin, was du deinem Team erlaubst. Entscheidend ist auch, was passiert, wenn Menschen ihren Spielraum tatsächlich nutzen. Wird eine Entscheidung akzeptiert, auch wenn du selbst anders entschieden hättest? Oder korrigierst, steuerst und übernimmst du am Ende doch wieder? Wenn Verantwortung im Team bleiben soll, muss dort auch die Möglichkeit bestehen, Dinge anders zu machen als du. Das kann verdammt schwer sein.

3. Verantwortung abgeben heißt nicht: sich rausziehen

Auf der anderen Seite bedeutet Eigenverantwortung nicht, als Führungskraft einfach einen Schritt zurückzutreten und zu hoffen, dass es schon läuft. Manche Teams brauchen zunächst mehr Orientierung, andere klarere Rollen, bessere Entscheidungswege oder regelmäßige Rückkopplung. Und manchmal haben Mitarbeitende über Jahre gelernt, dass wichtige Entscheidungen ohnehin oben getroffen werden. Solche Muster verschwinden nicht mit einem Satz. Genau deshalb schaue ich heute in meiner Arbeit selten nur auf die Frage: „Warum übernimmt das Team keine Verantwortung?“ Mich interessiert vielmehr, was zwischen Führungskraft, Team und den bestehenden Strukturen dazu führt, dass Verantwortung immer wieder an der falschen Stelle landet. Die entscheidende Frage lautet deshalb weniger: „Wie bekomme ich mein Team endlich in die Verantwortung?“ Sie lautet: „Was braucht es bei uns, damit Verantwortung wirklich übernommen werden kann?“

Mein persönlicher Expertinnentipp:

Nimm eine konkrete Entscheidung, die in den vergangenen Wochen wieder bei dir gelandet ist, obwohl sie aus deiner Sicht im Team hätte getroffen werden können.

Und prüfe drei Dinge:

• War wirklich klar, wer entscheiden sollte?
• War klar, welcher Spielraum bestand?
• Und was hast du getan, als die Entscheidung bei dir gelandet ist?

Denn vielleicht liegt die Antwort nicht nur bei deinem Team. Und genau da lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Kati Boeckenhauer | heart & smart
Team-Entwicklerin & People Lead auf Zeit
www.heartandsmart.de

Du möchtest einen ehrlichen Blick von außen auf eure Situation?
Dann lass uns sprechen. Du bekommst eine erste Einordnung und mehr Klarheit darüber, wo es bei euch gerade wirklich hakt und welcher nächste Schritt sinnvoll sein könnte. Unabhängig davon, ob wir anschließend zusammenarbeiten.
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Hochsensibilität wird noch immer häufig missverstanden – als Schüchternheit, Empfindlichkeit oder gar als Schwäche. Dabei handelt es sich um keine Diagnose und keine Störung, sondern um ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal: eine neurologische Besonderheit, die etwa 15 bis 20 Prozent der Menschen betrifft. Die amerikanische Psychologin Elaine Aron prägte dafür Anfang der 1990er-Jahre den Begriff „Sensory Processing Sensitivity“ und beschrieb die Kernmerkmale im sogenannten DOES-Modell: eine tiefere Verarbeitung von Informationen, eine schnellere Überstimulation, eine ausgeprägte emotionale Reaktivität und Empathie sowie eine feine Wahrnehmung subtiler Reize.

Gerade in Führungspositionen zeigt sich, dass diese Eigenschaft weit mehr Gabe als Belastung ist: Hochsensible Führungskräfte sind häufig verantwortungsbewusst, detailorientiert, kreativ und besonders empathiefähig. Sie bemerken Stimmungen im Team frühzeitig, denken Entscheidungen zu Ende und tragen zu einer positiven Unternehmenskultur bei. Damit dieses Potenzial nicht im Alltagsrauschen untergeht, braucht es allerdings einen bewussten Umgang mit der eigenen Reizverarbeitung.

Drei Impulse für den Führungsalltag mit Hochsensibilität
1. Sich selbst kennen und für sich sorgen
Der erste Schritt ist Selbstkenntnis und Akzeptanz der eigenen Wahrnehmungsstärke. Dazu gehört Selbstfürsorge – ausreichend Schlaf, Bewegung und bewusste Entspannung – ebenso wie ein realistisches Zeitmanagement mit festen Pausen. Wer die eigenen Signale von Erschöpfung frühzeitig erkennt, kann gegensteuern, bevor Überstimulation zur Dauerbelastung wird.

2. Grenzen setzen und Bedürfnisse ernst nehmen
Hochsensible Menschen neigen dazu, es allen recht machen zu wollen, Konflikte zu vermeiden und Aufgaben anzunehmen, obwohl der eigene „Rucksack“ längst voll ist. Genau hier lohnt es sich, innezuhalten und regelmäßig in sich hineinzuspüren: Was brauche ich gerade wirklich? Marshall B. Rosenberg brachte es treffend auf den Punkt: „Wenn wir unsere Bedürfnisse nicht ernst nehmen, tun es andere auch nicht.“ Klare Grenzen sind daher kein Widerspruch zu guter Führung, sondern deren Voraussetzung.

3. Reize bewusst steuern – im Kleinen wie im Großen
Struktureller Selbstschutz macht im Alltag oft den größten Unterschied: bewusste Pufferzeiten zwischen Terminen, reizarme Rückzugsorte im Büro, schwierige Gespräche auf den Vormittag legen, wenn die Belastbarkeit höher ist, und Mikropausen statt Dauererreichbarkeit. Auch kleine Soforthilfen wie die 4-7-8-Atmung, ein bewusster Blickwechsel oder die 5-4-3-2-1-Übung helfen, in akuten Stresssituationen schnell wieder zur Ruhe zu kommen.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp
Plane dir bewusst mindestens fünf Minuten Pause zwischen zwei Meetings ein – ohne Handy, ohne To-do-Liste. Nutze die Zeit, um dich kurz zu erden: ein paar bewusste Atemzüge, ein Blick aus dem Fenster oder eine kurze Bewegungspause. Diese kleine Routine schützt vor Reizüberflutung und schafft die Klarheit, die es braucht, um als hochsensible Führungskraft souverän und mit voller Kraft zu wirken.

Dr. Daniela Hameister
Psychologische Beraterin I Beraterin für Hochsensible I Mentorin für Führungskräfte
www.meeres-rauschen.com

Veränderung gehört zum Arbeitsalltag. Teamrollen entwickeln sich weiter, Erwartungen Einzelner verändern sich und getroffene Entscheidungen verändern sich auf Grund von Umwelteinflüssen.
Genau darin liegt eine große Chance. Du kannst Zusammenarbeit bewusst gestalten, Orientierung geben und gemeinsam mit deinem Team neue Wege ausprobieren.
Agilität unterstützt dich dabei. Sie zeigt sich nicht nur in Methoden, sondern vor allem in einer Haltung. Bleibt offen gegenüber Veränderungen, lernt gemeinsam, teilt Verantwortung und kommt Schritt für Schritt ins Handeln.
In meiner Arbeit als Agile Coach & Scrum Master erlebe ich immer wieder, dass wirksame Veränderung dort entsteht, wo Menschen Klarheit bekommen, Beteiligung erleben, Vertrauen aufbauen und miteinander in einen guten Austausch gehen. Agile Methoden können
dafür wertvolle Werkzeuge sein.

Drei Impulse für mehr Agilität im Arbeitsalltag
1. Haltung bewusst gestalten
Agiles Arbeiten beginnt mit deiner inneren Ausrichtung. Wie begegnest du Unsicherheit? Wie sprichst du über Fehler? Wie nutzt du Feedback? Ein Growth Mindset unterstützt dich dabei, Lernen, Entwicklung und neue Möglichkeiten in den Mittelpunkt zu stellen. Wenn du Offenheit, Vertrauen und psychologische Sicherheit stärkst, entsteht ein Raum, in dem Menschen sich einbringen und Verantwortung übernehmen können.
2. Orientierung schaffen und Wandel verstehen
Veränderung wird leichter, wenn Menschen verstehen, was gerade passiert und warum etwas in Bewegung ist. Nimm dir mit deinem Team bewusst Zeit, um über aktuelle Veränderungen zu sprechen. Was beschäftigt uns gerade? Was gibt uns Sicherheit? Was brauchen wir, um gut handlungsfähig zu bleiben? So entsteht Orientierung durch Austausch, Klarheit und ein gemeinsames Verständnis für den nächsten Schritt.
3. Methoden einfach ausprobieren
Agile Methoden werden wirksam, wenn du sie alltagstauglich einsetzt. Ein Kanban-Board macht Aufgaben sichtbar. Ein Team Canvas klärt Rollen, Werte und Zusammenarbeit. Design Thinking hilft dir, Anliegen aus Sicht der Nutzer*innen zu betrachten. OKR schafft Fokus und macht Ziele greifbar. Starte klein, sammle Erfahrungen, reflektiere gemeinsam und entwickle den nächsten Schritt.

Mein Impuls für deinen Arbeitsalltag
Frag dein Team:
Was würde unsere Zusammenarbeit gerade leichter machen? Schreibe auf einen Zettel / Post It nur Sachen, die wir als Team beeinflussen können.
Sammelt die Antworten und entscheidet euch für eine Sache, die ihr direkt ausprobiert.

Aenne Holtz
Agile Coach | Mediatorin | Business Trainerin
www.aenne-holtz.de

Zyklusorientiert arbeiten: Warum Deine Energie nicht jeden Tag gleich sein muss – Expertinnentipp von Mandy Jochmann

Viele Frauen erleben im Arbeitsalltag ein Auf und Ab ihrer Energie. An manchen Tagen fällt es leicht, konzentriert zu arbeiten oder Entscheidungen zu treffen. An anderen Tagen wirkt dieselbe Arbeit plötzlich anstrengender oder emotionaler. Oft wird dieses Erleben als persönliches Defizit interpretiert. Dabei steckt dahinter häufig unser natürlicher Rhythmus: der weibliche Zyklus.

Der Arbeitsalltag in vielen Organisationen orientiert sich an einem linearen Leistungsverständnis. Er geht davon aus, dass Energie jeden Tag gleich verfügbar ist. Der weibliche Körper funktioniert jedoch zyklisch. Diese Dynamik zu verstehen kann helfen, Selbstführung, Arbeitsorganisation und Gesundheit langfristig zu stärken.

Drei Schritte zu mehr Zyklusbewusstsein

1. Zykluswahrnehmung
   Der erste Schritt ist Wahrnehmung. Wir dürfen wieder lernen, die Signale unseres Körpers wahr und ernst zu nehmen. Schon kurze Reinspür-Übungen und einfache Fragen helfen:

– Wie ist meine Energie heute?
– Brauche ich eher Fokus oder Rückzug?
– Was würde mir heute guttun?

2. Zykluswissen
   Es lohnt sich, das eigene Zykluswissen zu erweitern und herauszufinden, welche Stärken jede Zyklusphase für uns bereithält. So können wir diese Qualitäten auch im Arbeitsalltag bewusster nutzen und einbeziehen.
3. Zyklusalltag
   Mit den Erkenntnissen über uns selbst und neu erworbenem Zykluswissen verändert sich auch der Alltag Schritt für Schritt. Hilfreich kann sein, das persönliche zyklische Empfinden zu tracken, kleine Rituale einzuführen oder auch bewusst offener über den Zyklus zu sprechen.

So kann der Zyklus zu einem inneren Kompass werden, der hilft, Energie bewusster zu steuern und Selbstzweifel zu reduzieren.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp
Fang klein an: Beobachte in den nächsten vier Wochen einfach nur Deine Energie, ohne sie sofort bewerten oder optimieren zu wollen. Nur wahrnehmen. Viele Frauen merken schon nach einem Zyklus, dass ihre Energie nicht zufällig schwankt, sondern einem Muster folgt.

Mandy Jochmann
Tiefenpsychologische Zykluscoachin, Businessmentorin und Autorin des Buches
30 Minuten Zyklusorientiertes Arbeiten (Gabal Verlag)

Sie begleitet Frauen im 1:1-Zykluscoaching sowie Unternehmen mit Vorträgen und Workshops rund um zyklusorientierte Selbstführung im Arbeitsalltag.

Website: https://mandyjochmann.com/

Podcast: Wild, Weiblich & Wundervoll

5-Minuten-Zyklus-Checkin für 0€: https://mandyjochmann.com/audio-zyklusphasen-check-in/

Eigene KI im Unternehmen: Digitale Souveränität statt Datenabfluss
In einer Welt, in der Daten längst zur wertvollsten Ressource geworden sind, gleicht der Einsatz externer KI-Dienste oft einem offenen Fenster im Serverraum. Praktisch, aber riskant.
Eine eigene KI im Unternehmen hingegen ist wie ein Tresor mit eingebautem Assistenten: Sie schützt nicht nur Informationen, sondern nutzt sie intelligent und kontrolliert.

Das ist der Punkt: Man muss KI nicht beherrschen, sondern nur verstehen, wie man sie 100%ig und ohne Datenverlust für sich arbeiten lässt.

Welche Vorteile habe ich von einer Eigenen KI?
Es gibt doch auch ChatGPT? Wir können uns darauf verlassen, dass alle generierten KI-Daten in andere Kanäle abfließen und dort verwendet werden. Manch einer sagt: „das ist kein Problem für mich, ich habe nichts zu verbergen“. Das bringt zum Ausdruck, dass der Konsumvorteil und Komfort durch externe KI durch ChatGPT o. a. überwiegt. Das Bewusstsein über Know-how und Datenabzug ist faktisch nicht vorhanden oder wird nicht als kritisches Risiko empfunden.

Welche Auswirkungen hat die digitale Abhängigkeit von ausländischen Tech-Konzernen auf unsere Innovationsfähigkeit und Produktivität?
Wer schon jetzt den Weg zur Eigenen KI geht, hat auf jeden Fall:

• Maximale Datensouveränität
• Alle sensiblen Daten bleiben im eigenen System, kein Abfluss in externe Clouds, keine unkontrollierbare Weiterverarbeitung
• DSGVO-konforme Verarbeitung
• Volle Kontrolle über KI-generierte Daten
• Kein Risiko durch Drittanbieter

Zum Schnellcheck:

https://forensikdigital.de/ki-leitfaden/1-minute-selbsttest-verlust-durch-fehlende-ki-orientierung

Weitere Vorteile:

1. Schutz vor Know-how-Diebstahl
Unternehmenswissen ist oft subtil: Prozesse, Strategien, interne Dokumentationen. Externe KI-Tools können dieses Wissen indirekt „lernen“. Eine eigene KI verhindert genau das.
Vorteil:
• Kein „Leakage“ von Geschäftsgeheimnissen
• Schutz vor Reverse Engineering durch Dritte
• Wettbewerbsvorteil bleibt intern

2. Individuelle Anpassbarkeit
Eine interne KI kann exakt auf Unternehmensprozesse trainiert werden.
Beispiele:
• Automatische Auswertung interner Reports
• Unterstützung bei fachlichen Analysen
• Spezifische Assistenz für Fachabteilungen

3. Performance und Verfügbarkeit
Keine Abhängigkeit von Limits oder externen Tech-Giganten
Bedeutet:
• Schnellere Verarbeitung
• Offline-Fähigkeit möglich
• Keine Kosten pro Anfrage

4. Automatisierung von Prozessen:
Von der Dateneingabe bis zur Kundenkommunikation – KI automatisiert repetitive Aufgaben, wodurch Mitarbeiter sich auf strategische Aufgaben konzentrieren können.

5. Verbesserte Entscheidungsfindung:
KI analysiert riesige Datenmengen in Sekundenschnelle und liefert wertvolle Erkenntnisse, die fundierte Entscheidungen ermöglichen.
Personalisierung im großen Stil:
KI ermöglicht eine hochgradig personalisierte Kundenansprache, was zu höherer Kundenzufriedenheit und -bindung führt.

6. Innovationen:
KI analysiert Trends und Muster, die Menschen möglicherweise übersehen, und so neue Produkt- und Geschäftsmodelle generieren.

7. Kosteneinsparungen:
Durch Automatisierung und Effizienzsteigerung können Kosten deutlich reduziert werden.

8. Geheime Dokumente direkt vom Handy in die KI
Datensicherung mit KI – Direkt aus der Hand
Eine einfache und sichere Datenübertragung von Dokumenten und Bildern direkt vom Smartphone oder Tablet in die KI-Plattform – und das unter Wahrung der höchsten Sicherheitsstandards.

9. Datensouveränität & Know-how Diebstahl Prävention
Um die Datensouveränität sicherzustellen und den Know-How Diebstahl zu verhindern, sind folgende Maßnahmen unerlässlich:
Eine On-Premise-Lösung ist die KI-Lösung wird auf deinen eigenen Servern installiert, wodurch die Kontrolle über Ihre Daten bleibt und die Notwendigkeit einer externen Datenübertragung minimiert wird.

Fazit:
Unternehmen, die ihre Daten effektiv nutzen und schützen können, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. KI ist dabei nicht länger nur ein Zukunftstraum, sondern eine Realität, die Unternehmen sofort in ihren Betrieb integrieren sollten.

Wissen ist in Unternehmen überall vorhanden: in Köpfen, Erfahrungen, Fehlern, Bauchgefühlen. Und trotzdem wird es erstaunlich oft zurückgehalten. Nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus Unsicherheit. Angst, Bewertung oder fehlender Raum für echte Verbindung blockieren oft den Austausch.

Viele Menschen fragen sich meist unbewusst:

Werde ich ernst genommen? Mache ich mich angreifbar? Darf ich etwas nicht wissen? Darf ich einen Fehler zugeben?

Solange diese Fragen im Raum stehen, bleibt Wissen geschützt statt geteilt.

Als Emotionscoachin erlebe ich in Organisationen immer wieder: Wissensaustausch ist nicht immer nur ein reines Prozessproblem. Es ist vielmehr ein Beziehungsthema. Menschen teilen ihr Wissen dann, wenn sie sich sicher, gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Was eine gesunde funktionierende Wissenskultur braucht, sind deshalb nicht vorrangig noch mehr Tools, Prozesse oder Plattformen, sondern drei emotionale Rahmenbedingungen als stabiles Fundament:

1. Psychologische Sicherheit
   Ich darf Fragen stellen, ohne mich zu blamieren. Ich darf Unsicherheit zeigen, ohne bewertet zu werden.
2. Zugehörigkeit und Anerkennung
   Ich spüre: Meine Perspektive zählt. Meine Erfahrung ist relevant.
3. Selbstwirksamkeit
   Ich erlebe: Mein Beitrag macht einen Unterschied.

Erst wenn diese drei Faktoren erfüllt sind, entstehen Räume, in denen Wissen freiwillig und vertrauensvoll geteilt wird.

Sie möchten den Wissensaustausch in Ihrem Team stärken?

Beginnen Sie nicht mit dem nächsten Tool. Beginnen Sie damit, in Verbindung zu gehen, echtes Interesse zu zeigen, offen zu kommunizieren und vor allem zwischenmenschliche Beziehungen und Emotionen als wesentlichen Teil des Unternehmenserfolgs zu sehen. Nicht nur im Wissensmanagement.

Drei konkrete Impulse für den Führungsalltag

1. Fragen vor Lösungen
   Beginnen Sie Meetings statt mit „Wer hat ein Update?“ lieber mit „Wo braucht es Unterstützung oder Feedback?“, „Welche Entscheidung fühlt sich noch unklar an?“
   Updates zeigen Leistung. Offene Fragen zeigen Vertrauen. Wenn Menschen Unsicherheiten ansprechen dürfen, entsteht psychologische Sicherheit und Wissen beginnt zu fließen.
2. Fehler als Lernmomente sichtbar machen
   Teilen Sie als Führungskraft bewusst eigene Lern- oder Fehlermomente.
   Wer erlebt, dass Fehler nicht sanktioniert, sondern reflektiert werden, traut sich eher, Erfahrungen und Wissen offen einzubringen.
3. Emotionen ansprechbar machen
   Fragen Sie regelmäßig: „Was beschäftigt dich gerade?“ oder „Was brauchst du, um dich wohlzufühlen und gut arbeiten zu können?“ Wer sich gesehen und ernst genommen fühlt, teilt nicht nur Informationen, sondern auch Ideen, Erfahrungen und Verantwortung.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp

Wissen teilen heißt Verbindung schaffen und in Beziehung gehen. Und Beziehung entsteht dort, wo Menschen sich sicher fühlen und nicht nur eine Funktion haben, sondern auch Mensch sein dürfen.

Schaffen Sie diesen Raum aus Sicherheit, Anerkennung und Verbundenheit.
Der Rest folgt fast von allein.

—
Dipl. Päd. Agnieszka Lieser
Business- & Emotionscoachin
Expertin für Resilienz und authentische (Selbst-) Führung

www.lieser-coaching.de

Führungskräfte stehen täglich vor der Herausforderung, schwierige Gesprächssituationen meistern zu müssen. Diese sind häufig mit großer Anspannung, womöglich mit Ängsten verbunden.

Was kann ich tun, um Vertrauen aufzubauen und gleichzeitig als Führungskraft authentisch wahrgenommen zu werden? Kritisches Feedback, das Managen von Erwartungen oder das Fördern von Commitment – es braucht immer eine klare und unmissverständliche Kommunikation.

Der entscheidende erste Schritt ist der Blick auf mich:o Was macht das Gespräch für mich schwierig?
o Welche inneren Bewertungen, Erwartungen oder Ängste bringe ich mit?
o Welche Haltung will ich bewusst einnehmen?
o Wie kann ich mich gezielt vorbereiten?

Eigene Klarheit, Sicherheit und Mut entstehen in der Vorbereitung

🗝 Die Vorbereitung auf das Gespräch ist unerlässlich, den 4 Schritten der gewaltfreien
Kommunikation nach Marshall Rosenberg folgend:

🗝 Klären, um was es genau geht. Wie kann ich die Situation, das zu bemängelnde Verhalten
möglichst so objektiv, neutral und (ab)wertungsfrei beschreiben, dass mein Gegenüber dieser
Zustandsbeschreibung auch zustimmen kann?
Dafür ist es wichtig, sich in die Perspektive des Gesprächspartners hineinzuversetzen und zu
verstehen: Was mag die andere Person zu dem Thema denken und empfinden?

🗝 Wie geht es mir mit dieser Situation? Welche Auswirkungen spüre ich?

🗝 Welches Anliegen, Bedürfnis treibt mich an, dieses Gespräch zu führen? Welche Werte, Motive
sind aus meiner Sicht wichtig?

🗝 Wie wirke ich mit meiner Körpersprache, Gestik, Mimik und Stimme? Wie möchte ich wirken?

🗝 Wichtig ist, dass ich vor dem Gespräch über die Frage nach möglicherweise zu verändernden
Maßnahmen oder möglichen neuen Lösungswegen nachdenke. Was wäre ein bestmöglicher, ein
schlechtestmöglicher und was ist der wahrscheinlichste Ausgang des angestrebten Gespräches?

Erst nach einer hinreichenden Vorbereitung und das sich Einfühlen in die Gesprächssituation bestehen
gute Chancen auf ein gelingendes Gespräch.

Geht die Schritte so, wie es sich für euch stimmig anfühlt! Die Reihenfolge ist nicht zwingend und abhängig vom Setting.

Wichtig ist, dem Gesprächspartner Raum zu geben für seine Sichtweise und aktiv zuzuhören.

Um ganz bei uns bleiben zu können, um dann auf voller Kraft wirken und lenken zu können als Führungskraft, ist es wichtig, sich erstmal für den Tag auszurichten.

Stehe nicht wegen den Kindern oder der Arbeit auf, sondern für Dich!

Nimm Dir bewusst am Morgen Zeit für Dich und richte Dich aus:

• Vielleicht mit Bewegung zu Deinem Lieblingslied
• Affirmationen (positiven Gedanken) für den Arbeitstag, um gelassen und gleichzeitig stark und bewusst zu sein

zum Beispiel:

1. „Ich bin gut, so wie ich bin.“
2. „Ich habe alles, um glücklich zu sein.“
3. „Ich habe die Kraft, meine Ziele zu erreichen.“

• Journaling – Mit Journaling kannst du die eigene mentale Gesundheit stärken und mehr Lebensfreude entstehen lassen. Dafür schreibst du regelmäßig deine Gedanken und Gefühle auf und reflektierst so bewusst, was Dir gut tut und wobei Du dich eher unwohl oder sogar unglücklich fühlst.
• Routinen schaffen Sicherheit
• Kleine Dinge immer wieder (täglich) zu erledigen geben erst Selbstverbindlichkeit und dann Selbstsicherheit.

Wenn Du tagsüber, zwischendurch einen Moment für Dich brauchst, nimm ihn Dir!

Es reichen 5 Minuten!

Geh raus an die frische Luft!

Wenn das nicht möglich ist, atme ganz bewusst in der 5-3-8 Methode. (Atme ein während Du bis 5 zählst, halte die Luft auf 3 und atme lange aus während Du bis 8 zählst) Mache das ein paar Mal und Du wirst spüren, wie Du ruhiger wirst.

Du brauchst mehr Energie und Selbstbewusstsein (sowie: du willst raus aus der Angst) dann klopfe mit den Fingern oder auch mit der Faust für mind. 1 Minute die Thymusdrüse. (diese liegt unterhalb des Schlüsselbeines auf Brusthöhe) Spüre wie sich die Anspannung löst!

Vielleicht hast Du durch NLP-Trainings oder einer Hypnosesitzung bereits einen Wohlfühlort in Deinem Unterbewusstsein geankert. Nutze diesen Anker, gehe in Dich, zu diesem Ort. Spüre die Freiheit, Leichtigkeit und Freude in Dir. Und gehe mit diesem Gefühl in den weiteren Tag.

Fühl dich wohl!

Gedanken zu haben wie „Bin ich gut genug?“, „Schaffe ich all das, was von mir erwartet wird?“ usw. kennt wohl jeder und dennoch gibt es Menschen, die mutig ihren Weg gehen, ob mit Angst oder ohne Angst.

Was Ihnen dabei hilft sind Ihre Stärken. Es gibt nicht „die“ speziellen Stärken, die der Mensch haben muss, sondern es sind die ureigenen einem Menschen innewohnenden Stärken, aus denen Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein erwächst, wenn Sie sich ihrer bewusst sind.

Es ist sehr hilfreich einen Blick zurück in die Vergangenheit zu werfen und sich Situationen bewusst zu machen, die auch einmal als fast unlösbar schienen, jedoch bewältigt worden sind und die aus heutiger Sicht leicht gemeistert werden könnten.

Was haben Sie in diesem Moment getan? Sie haben an sich geglaubt und Sie wollten diese Aufgabe unbedingt bewältigen. Genau in diesem Augenblick aktivieren Sie Ihre Ressourcen und gehen Ihren Weg und erreichen Ihr Ziel.

Moderation ist eine spezielle Methode, Menschen mit ihren individuellen Charakteren anzuleiten, ein Ziel zu verfolgen und im besten Fall zu erreichen. Mein Rat an Moderatoren*innen ist, die eigene Persönlichkeit selbstbewusst in die sachliche Art und Weise des Umgangs mit den Teilnehmern*innen einfließen zu lassen.

Unsicherheit wird erkannt, mindert die respektvolle Akzeptanz der Führungsrolle und mindert die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.

Es gibt viele hilfreiche und wirkungsvolle Tipps – leider fallen Sie uns in dem Moment, in dem wir sie so dringend brauchen, nicht ein. Daher hier eine einfache und in höchstem Maße wirksame Übung, wenn Sie merken, dass Sie im Stress sind, oder sehr unangenehme Gefühle empfinden: Atmen Sie!!! Richten Sie Ihren Körper auf und atmen Sie ein paar Mal bewusst ein und aus. Schließen Sie wenn möglich auch Ihre Augen und verlassen für einen Augenblick die anstrengende oder beunruhigende Situation.

Wenn ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen deren Leistung schmälert, sollten Sie als Führungskraft intervenieren. Analysieren Sie den Konflikt und berücksichtigen Sie dabei die drei Elemente, die einen Konflikt kennzeichnen:

• eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten
• Verletzungen auf der Beziehungsebene
• eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen

Fragen Sie sich also in der Vorbereitungsphase:

• Welche Abhängigkeiten bestehen?
• Welche Signale für eine mangelnde Wertschätzung gibt es und was haben Sie in dieser Hinsicht beobachtet?
• Welche Auswirkungen hat der Konflikt auf die Leistung der Konfliktbeteiligten und des Teams?
• Welche Bedürfnisse und Interessen der Konfliktpartner oder des Teams werden (vermutlich) nicht beachtet?
• Welche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen sind folglich am Konflikt beteiligt?
• Welche Rolle spielen Sie selbst?

Bevor Sie eine Konfliktmoderation erwägen und anbieten, klären Sie, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist, wie groß deren Leidensdruck ist und ob sie bereit sind, Zeit und Energie in eine Lösung zu investieren? Sollten Sie selbst am Konflikt beteiligt sein, erwägen Sie die Moderation des Konfliktes durch einen unbeteiligten Dritten.

Für die Konfliktmoderation hat sich folgender Ablauf bewährt:

1. Schritt: Regeln festlegen

Vereinbaren Sie Regeln für das Gespräch, z. B., dass die Beteiligten sich gegenseitig ausreden lassen und Inhalte des Gespräches vertraulich behandelt werden.

2. Schritt: Das Ziel klären

Wenn die Beteiligten zum Gespräch voller Emotionen kommen, sagen Sie zunächst einige Worte zum Thema Konflikt. Erläutern Sie z. B., dass Konflikte entstehen, wenn sich Anforderungen ändern, Mitarbeiter überlastet sind oder Arbeitsaufgaben nicht klar abgegrenzt sind. Sagen Sie dann, dass es im Gespräch um die Lösung des Konflikts geht, dass das Gespräch aber zunächst lösungsoffen ist und keiner der Beteiligten eine Lösung akzeptieren muss, die seine Bedürfnisse nicht berücksichtigt. Klären Sie dann mit den Beteiligten das Thema. Das kann z. B. die Klärung von Zuständigkeiten und Abläufen oder die Aushandlung einer neuen Arbeitsbeziehung sein. Achten Sie darauf, dass an dieser Stelle keine Forderungen gestellt oder Lösungsvorschläge gemacht werden.

3. Wünsche und die dahinterstehenden Bedürfnisse sammeln

Wir haben nicht gelernt in Bedürfnissen zu denken. Geben Sie den Konfliktpartnern deshalb eine Liste mit grundlegenden Bedürfnissen (z. B. Ordnung, Wertschätzung, Respekt, Effektivität, Harmonie). Eine Übersicht über grundlegende Bedürfnisse finden Sie z. B. im Buch von Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens aus dem Jungermann-Verlag.

Bitten Sie die Beteiligten auf einem Formblatt z. B. folgende Frage zu beantworten und die folgenden Satzanfänge fortzusetzen, um eigene Bedürfnisse und Wünsche an den anderen Konfliktpartner zu formulieren:

„Was ist es, was Sie brauchen, um effektiver zu arbeiten? Welche Bedürfnisse sind Ihnen wichtig?“

„Ich wünsche mir, dass Sie die folgenden Aktivitäten beibehalten, …, weil….“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes häufiger/anders tun würden: …., weil…“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes seltener/nicht mehr tun würden: …., weil…“

4. Verständnis klären

Kopieren Sie ausgefüllten Formblätter oder hängen Sie sie auf, sodass jeder sie lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Bedürfnisse und Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten zu formulieren. „Sie wünschen sich….“ „Sie wollen, dass ich …“ Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator ggf. um Beispiele für das gewünschte Verhalten.

5. Gemeinsam Lösungen suchen, bewerten und aushandeln

In einem Brainstorming bitten Sie die Beteiligten, alle Lösungen vorzuschlagen, die ihnen einfallen. Alle Lösungen dürfen genannt werden, auch ganz „verrückte“ und ungewöhnliche oder auf den ersten Blick unrealistische Lösungen sind gewünscht. Diese Vorgehen soll helfen, den Lösungsraum zu erweitern. Anschließend erfolgt eine Überprüfung der entwickelten Lösungsvorschläge. Die Parteien bewerten die Optionen, markieren Lösungsvorschläge, die ihnen am ehesten geeignet erscheinen und wählen eine passgenaue Lösung aus, die ihre in Schritt 3 und 4 erarbeiteten Bedürfnisse, Interessen und Wünsche möglichst umfänglich erfüllt und von ihnen als gerecht wahrgenommen wird. Achten Sie als Moderator darauf, dass das Aushandeln ein Geben und Nehmen ist.

6. Absprachen treffen

Notieren Sie alle getroffenen Absprachen so genau wie möglich in einer Vereinbarung. Zudem können Vereinbarungen zum Umgang mit etwaig auftretenden zukünftigen Problemen getroffen werden.

7. Abschließen und Folgetermin vereinbaren

Vereinbaren Sie einen gemeinsamen Folgetermin, um zu überprüfen, ob die Absprachen eingehalten wurden und die Vereinbarung ggf. angepasst oder ergänzt werden muss.

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Wenn Ihnen als Vorgesetzte ein unerwünschtes Mitarbeiterverhalten auffällt, haben Sie vielleicht auch schon festgestellt, dass es gar nicht so einfach ist, kritische Situationen anzusprechen.

Kommunikationsmodelle wie die „Vier Seiten einer Nachricht“, Ansätze der Gewaltfreien Kommunikation und der Vorteil von Ich-Botschaften sind uns oft grundsätzlich bekannt. In der konkreten Situation, die meist als belastend empfunden wird, fällt es uns jedoch oft schwer, die richtigen Worte zu finden. Verantwortlich dafür sind Stresshormone, die uns daran hindern, mit dem anderen Gesprächspartner eine konstruktive und für beide Seiten zufriedenstellende Lösung zu erarbeiten.

Der Kommunikationstrainer Thomas Schmidt schlägt für ein Konflikt- oder Kritikgespräch vor, nach der SAG ES-Formel vorzugehen. Zum einen ist diese Formel leicht einzuprägen und – nach etwas Übung – auch in stressigen Situationen gut abrufbar. Zum anderen hilft die Formel, die eigene Sichtweise zu überdenken und den Mut zu haben, schwierige Situationen anzusprechen.

Bei der SAG ES-Formel steht jeder Buchstabe für einen Schritt im Gespräch:

S – Sichtweise schildern

Benennen Sie den Sachverhalt konkret, ohne Verallgemeinerungen und Bewertungen. Sagen Sie, was Sie gesehen oder gehört haben, z. B. „Mir ist aufgefallen, dass Sie zu den letzten beiden Meetings zehn Minuten nach Neun gekommen sind.“

A – Auswirkungen beschreiben

Was bedeutet der Sachverhalt für Sie und andere? Sagen Sie z. B. „Das bedeutet, dass ich die wichtigen Informationen wiederholen musste oder dass wir auf Sie gewartet haben.

G – Gefühle benennen

Wie fühlen Sie sich? Unterscheiden Sie zwischen Gefühlen und Gedanken, z. B. „Das hat mich ärgerlich gemacht und zugleich irritiert.“

E – Erfragen, wie der Andere die Situation sieht

Hören Sie zu und fassen Sie Gehörtes zusammenfassen, z. B. „Wenn ich dich richtig verstanden habe, meinen Sie…“ Lassen Sie sich und Ihrem Gesprächspartner Zeit, die Sichtweise des jeweils anderen nachzuvollziehen und zu verstehen.

S – Schlussfolgerungen ziehen

Diskutieren Sie Maßnahmen und Lösungen. Leiten Sie diesen Schritt z. B. wie folgt ein: „Wie könnte eine Lösung aussehen?“ „Was schlägst du vor?“ „Ich wünsche mir…“

Probieren Sie es einmal. Überlegen Sie sich drei kurze Sätze für den „SAG“-Teil. Ermöglichen Sie dann sofort Ihrem Gesprächspartner seine Sichtweise darzustellen und klären Sie mit aktivem Zuhören Interessen und Bedürfnisse, und zwar beider Gesprächspartner. Oft ergeben sich dann ganz unerwartete Lösungsideen.

Die wohl herausforderndste und anstrengendste Aufgabe von Führungskräften ist die Kommunikation mit Mitarbeitern. Sie beansprucht einen wesentlichen Teil des Arbeitsalltags einer Führungskraft und ist (mit)verantwortlich für die Erfolgsgeschichte eines Unternehmens.

Diese Kenntnis fordert Unternehmen und ihre Führungskräfte heraus, längst überfällige Veränderungen in der Unternehmenskommunikation herbeizuführen. Konflikte haben „ihren guten Grund“ und hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Sichtweisen und menschliche Bedürfnisse, die aber wichtig sind als Motor für Lebendigkeit und Wachstum eines jeden Menschen und deshalb auch im Arbeitsalltag eine wichtige Rolle spielen.

Bauen Sie Brücken! „AKTIVES ZUHÖREN“ ist eine Technik empathischer Gesprächsführung, mit der Sie präventiv und frühzeitig agieren, um Missverständnisse und Hintergründe zu klären. Die Kunst besteht darin, die eigene Meinung, Interpretationen und Ratschläge auszuklammern.

• Wiederholen – paraphrasieren – Sie im Gespräch das Gesagte Ihres Mitarbeiters und fassen in eigenen Worten kurz zusammen, was Sie inhaltlich erfahren und gehört haben.
• Hören Sie geduldig zu und unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nicht, halten Sie Blickkontakt. Nur, wenn Sie befürchten, dass wichtige Botschaften verloren gehen könnten, unterbrechen Sie: “Darf ich kurz zusammenfassen, was bisher gesagt wurde? …“ oder „Ich möchte sichergehen, dass ich Sie richtig verstanden habe. …“
• Fragen Sie nach! Mit den W-Fragen lernen Sie die Sichtweisen, Wünsche und Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters kennen; Die Grundlage, um gemeinsam echte Problemlösungen zu erarbeiten. Gleichzeitig erhalten Sie wichtige Anhaltspunkte für Ihre eigene Argumentation.
• Über Erfolg und Misserfolg des aktiven Zuhörens entscheidet vor allem die Haltung, die Sie ausstrahlen und mit der Sie das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter führen. Bringen Sie mit Gestik, Mimik sowie zugewandter Körperhaltung Aufmerksamkeit und Wertschätzung Ihrem Mitarbeiter gegenüber zum Ausdruck und schaffen Sie so eine Basis für gegenseitiges Vertrauen.

Es gibt zahlreiche Zeitmanagement-Techniken, die mehr oder weniger gut helfen, die Zeit optimal zu nutzen. Besonders effektiv ist die Pomodoro-Technik, bei der es vor allem darum geht, Störung en und andere Zeitfresser weitestgehend auszuschalten. Die Technik wurde von Francesco Cirillo erfunden, der eine Eieruhr in Form einer Tomate benutzte.

Kernelement der Technik sind Arbeitseinheiten von 25 Minuten. Anschließend erfolgt eine fünfminütige Pause. Nach vier Zeiteinheiten wird eine längere Pause von 30 Minuten empfohlen. Die Pausen können für eine Kurzentspannung, einen Weg zum Kopierer oder in die Teeküche genutzt werden.

Meist lässt es sich nicht einrichten, den ganzen Tag störungsfrei zu arbeiten. Aber schon zwei oder drei „Tomaten“ pro Arbeitstag reichen oft, um die Effektivität deutlich zu steigern. Gehen Sie folgendermaßen vor:

• Überlegen Sie, für welche Aufgaben störungsfreies Arbeiten besonders wichtig ist.
• Schätzen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben und bilden Sie 25-Minuten-Einheiten, indem Sie große Aufgaben unterteilen oder kleine Aufgaben zusammenfassen.
• Überlegen Sie, mit welcher „Tomateneinheit“ Sie beginnen wollen.
• Legen Sie alle Unterlagen und Hilfsmittel bereit, die Sie für die diese „Tomateneinheit“ benötigen.
• Schalten Sie Störungen ab. Informieren Sie Ihr Umfeld und bringen Sie ggf. ein Schild an der Tür an. Das Telefon sollte während der „Tomateneinheit“ nicht klingeln, schalten Sie den Anrufbeantworter ein oder verabreden Sie mit einer Kollegin, dass diese in der „Tomatenzeit“ Ihre Anrufe entgegen nimmt. Vermeiden Sie Störungen durch Statusmeldungen von WhatsApp, Facebook und durch Ihr E-Mail-Programm.
• Stellen Sie auf einer Eieruhr, einer Sanduhr oder z. B. auch mit einem Online-Timer 25 Minuten ein und starten Sie mit der „Tomateneinheit“.

Viel Erfolg!

„Ihr müsst nicht wegen jeder Kleinigkeit zu mir kommen. Entscheidet das doch einfach selbst.“ Gesagt. Genickt. Und drei Tage später liegt die nächste Entscheidung wieder auf deinem Schreibtisch.

Kommt dir bekannt vor? Mir schon. Und zwar nicht nur aus meiner heutigen Arbeit mit Führungskräften und Teams. Ich kenne auch die andere Seite: selbst Verantwortung abgeben wollen und sich gleichzeitig dabei ertappen, doch wieder einzugreifen. Viele Führungskräfte wünschen sich, dass ihre Mitarbeitenden mehr Verantwortung übernehmen, Entscheidungen selbst treffen und Themen eigenständig voranbringen. Und viele Teams wünschen sich gleichzeitig mehr Klarheit darüber, was sie eigentlich selbst entscheiden dürfen. Das Problem: Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass wir sie einmal aussprechen.

1. Klärt, wofür eigentlich wer verantwortlich ist

„Ihr dürft mehr selbst entscheiden“ klingt großzügig, lässt aber eine entscheidende Frage offen: Was genau?

Wenn Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsräume nicht klar sind, entsteht Unsicherheit. Dann ist die Rückfrage bei der Führungskraft häufig nicht Ausdruck mangelnder Eigeninitiative, sondern schlicht die sicherste Variante. Frag deshalb nicht nur: „Warum entscheidet ihr das nicht selbst?“ Frag auch: Ist eigentlich klar, wer diese Entscheidung treffen soll und welchen Spielraum die Person dabei hat?

2. Schau darauf, was du selbst tust, wenn dein Team entscheidet

Diesen Teil finde ich besonders spannend. Auch weil ich aus eigener Führungserfahrung weiß, wie schnell Anspruch und eigenes Verhalten auseinanderfallen können. Du willst, dass dein Team selbst entscheidet. Dann kommt eine Entscheidung, bei der du denkst: ‚Ähm … so hatte ich das jetzt aber nicht gemeint.‘ Und plötzlich ist die Versuchung ziemlich groß, doch wieder einzugreifen. Eigenverantwortung zeigt sich deshalb nicht nur darin, was du deinem Team erlaubst. Entscheidend ist auch, was passiert, wenn Menschen ihren Spielraum tatsächlich nutzen. Wird eine Entscheidung akzeptiert, auch wenn du selbst anders entschieden hättest? Oder korrigierst, steuerst und übernimmst du am Ende doch wieder? Wenn Verantwortung im Team bleiben soll, muss dort auch die Möglichkeit bestehen, Dinge anders zu machen als du. Das kann verdammt schwer sein.

3. Verantwortung abgeben heißt nicht: sich rausziehen

Auf der anderen Seite bedeutet Eigenverantwortung nicht, als Führungskraft einfach einen Schritt zurückzutreten und zu hoffen, dass es schon läuft. Manche Teams brauchen zunächst mehr Orientierung, andere klarere Rollen, bessere Entscheidungswege oder regelmäßige Rückkopplung. Und manchmal haben Mitarbeitende über Jahre gelernt, dass wichtige Entscheidungen ohnehin oben getroffen werden. Solche Muster verschwinden nicht mit einem Satz. Genau deshalb schaue ich heute in meiner Arbeit selten nur auf die Frage: „Warum übernimmt das Team keine Verantwortung?“ Mich interessiert vielmehr, was zwischen Führungskraft, Team und den bestehenden Strukturen dazu führt, dass Verantwortung immer wieder an der falschen Stelle landet. Die entscheidende Frage lautet deshalb weniger: „Wie bekomme ich mein Team endlich in die Verantwortung?“ Sie lautet: „Was braucht es bei uns, damit Verantwortung wirklich übernommen werden kann?“

Mein persönlicher Expertinnentipp:

Nimm eine konkrete Entscheidung, die in den vergangenen Wochen wieder bei dir gelandet ist, obwohl sie aus deiner Sicht im Team hätte getroffen werden können.

Und prüfe drei Dinge:

• War wirklich klar, wer entscheiden sollte?
• War klar, welcher Spielraum bestand?
• Und was hast du getan, als die Entscheidung bei dir gelandet ist?

 

Denn vielleicht liegt die Antwort nicht nur bei deinem Team. Und genau da lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Kati Boeckenhauer | heart & smart
Team-Entwicklerin & People Lead auf Zeit
www.heartandsmart.de

Du möchtest einen ehrlichen Blick von außen auf eure Situation?
Dann lass uns sprechen. Du bekommst eine erste Einordnung und mehr Klarheit darüber, wo es bei euch gerade wirklich hakt und welcher nächste Schritt sinnvoll sein könnte. Unabhängig davon, ob wir anschließend zusammenarbeiten.
https://zeeg.me/heartandsmart/erstgesprach-30-minuten

Hochsensibilität wird noch immer häufig missverstanden – als Schüchternheit, Empfindlichkeit oder gar als Schwäche. Dabei handelt es sich um keine Diagnose und keine Störung, sondern um ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal: eine neurologische Besonderheit, die etwa 15 bis 20 Prozent der Menschen betrifft. Die amerikanische Psychologin Elaine Aron prägte dafür Anfang der 1990er-Jahre den Begriff „Sensory Processing Sensitivity“ und beschrieb die Kernmerkmale im sogenannten DOES-Modell: eine tiefere Verarbeitung von Informationen, eine schnellere Überstimulation, eine ausgeprägte emotionale Reaktivität und Empathie sowie eine feine Wahrnehmung subtiler Reize.

Gerade in Führungspositionen zeigt sich, dass diese Eigenschaft weit mehr Gabe als Belastung ist: Hochsensible Führungskräfte sind häufig verantwortungsbewusst, detailorientiert, kreativ und besonders empathiefähig. Sie bemerken Stimmungen im Team frühzeitig, denken Entscheidungen zu Ende und tragen zu einer positiven Unternehmenskultur bei. Damit dieses Potenzial nicht im Alltagsrauschen untergeht, braucht es allerdings einen bewussten Umgang mit der eigenen Reizverarbeitung.

Drei Impulse für den Führungsalltag mit Hochsensibilität
1. Sich selbst kennen und für sich sorgen
Der erste Schritt ist Selbstkenntnis und Akzeptanz der eigenen Wahrnehmungsstärke. Dazu gehört Selbstfürsorge – ausreichend Schlaf, Bewegung und bewusste Entspannung – ebenso wie ein realistisches Zeitmanagement mit festen Pausen. Wer die eigenen Signale von Erschöpfung frühzeitig erkennt, kann gegensteuern, bevor Überstimulation zur Dauerbelastung wird.

2. Grenzen setzen und Bedürfnisse ernst nehmen
Hochsensible Menschen neigen dazu, es allen recht machen zu wollen, Konflikte zu vermeiden und Aufgaben anzunehmen, obwohl der eigene „Rucksack“ längst voll ist. Genau hier lohnt es sich, innezuhalten und regelmäßig in sich hineinzuspüren: Was brauche ich gerade wirklich? Marshall B. Rosenberg brachte es treffend auf den Punkt: „Wenn wir unsere Bedürfnisse nicht ernst nehmen, tun es andere auch nicht.“ Klare Grenzen sind daher kein Widerspruch zu guter Führung, sondern deren Voraussetzung.

3. Reize bewusst steuern – im Kleinen wie im Großen
Struktureller Selbstschutz macht im Alltag oft den größten Unterschied: bewusste Pufferzeiten zwischen Terminen, reizarme Rückzugsorte im Büro, schwierige Gespräche auf den Vormittag legen, wenn die Belastbarkeit höher ist, und Mikropausen statt Dauererreichbarkeit. Auch kleine Soforthilfen wie die 4-7-8-Atmung, ein bewusster Blickwechsel oder die 5-4-3-2-1-Übung helfen, in akuten Stresssituationen schnell wieder zur Ruhe zu kommen.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp
Plane dir bewusst mindestens fünf Minuten Pause zwischen zwei Meetings ein – ohne Handy, ohne To-do-Liste. Nutze die Zeit, um dich kurz zu erden: ein paar bewusste Atemzüge, ein Blick aus dem Fenster oder eine kurze Bewegungspause. Diese kleine Routine schützt vor Reizüberflutung und schafft die Klarheit, die es braucht, um als hochsensible Führungskraft souverän und mit voller Kraft zu wirken.

Dr. Daniela Hameister
Psychologische Beraterin I Beraterin für Hochsensible I Mentorin für Führungskräfte
www.meeres-rauschen.com

Veränderung gehört zum Arbeitsalltag. Teamrollen entwickeln sich weiter, Erwartungen Einzelner verändern sich und getroffene Entscheidungen verändern sich auf Grund von Umwelteinflüssen.
Genau darin liegt eine große Chance. Du kannst Zusammenarbeit bewusst gestalten, Orientierung geben und gemeinsam mit deinem Team neue Wege ausprobieren.
Agilität unterstützt dich dabei. Sie zeigt sich nicht nur in Methoden, sondern vor allem in einer Haltung. Bleibt offen gegenüber Veränderungen, lernt gemeinsam, teilt Verantwortung und kommt Schritt für Schritt ins Handeln.
In meiner Arbeit als Agile Coach & Scrum Master erlebe ich immer wieder, dass wirksame Veränderung dort entsteht, wo Menschen Klarheit bekommen, Beteiligung erleben, Vertrauen aufbauen und miteinander in einen guten Austausch gehen. Agile Methoden können
dafür wertvolle Werkzeuge sein.

Drei Impulse für mehr Agilität im Arbeitsalltag
1. Haltung bewusst gestalten
Agiles Arbeiten beginnt mit deiner inneren Ausrichtung. Wie begegnest du Unsicherheit? Wie sprichst du über Fehler? Wie nutzt du Feedback? Ein Growth Mindset unterstützt dich dabei, Lernen, Entwicklung und neue Möglichkeiten in den Mittelpunkt zu stellen. Wenn du Offenheit, Vertrauen und psychologische Sicherheit stärkst, entsteht ein Raum, in dem Menschen sich einbringen und Verantwortung übernehmen können.
2. Orientierung schaffen und Wandel verstehen
Veränderung wird leichter, wenn Menschen verstehen, was gerade passiert und warum etwas in Bewegung ist. Nimm dir mit deinem Team bewusst Zeit, um über aktuelle Veränderungen zu sprechen. Was beschäftigt uns gerade? Was gibt uns Sicherheit? Was brauchen wir, um gut handlungsfähig zu bleiben? So entsteht Orientierung durch Austausch, Klarheit und ein gemeinsames Verständnis für den nächsten Schritt.
3. Methoden einfach ausprobieren
Agile Methoden werden wirksam, wenn du sie alltagstauglich einsetzt. Ein Kanban-Board macht Aufgaben sichtbar. Ein Team Canvas klärt Rollen, Werte und Zusammenarbeit. Design Thinking hilft dir, Anliegen aus Sicht der Nutzer*innen zu betrachten. OKR schafft Fokus und macht Ziele greifbar. Starte klein, sammle Erfahrungen, reflektiere gemeinsam und entwickle den nächsten Schritt.

Mein Impuls für deinen Arbeitsalltag
Frag dein Team:
Was würde unsere Zusammenarbeit gerade leichter machen? Schreibe auf einen Zettel / Post It nur Sachen, die wir als Team beeinflussen können.
Sammelt die Antworten und entscheidet euch für eine Sache, die ihr direkt ausprobiert.

Aenne Holtz
Agile Coach | Mediatorin | Business Trainerin
www.aenne-holtz.de

Zyklusorientiert arbeiten: Warum Deine Energie nicht jeden Tag gleich sein muss – Expertinnentipp von Mandy Jochmann

Viele Frauen erleben im Arbeitsalltag ein Auf und Ab ihrer Energie. An manchen Tagen fällt es leicht, konzentriert zu arbeiten oder Entscheidungen zu treffen. An anderen Tagen wirkt dieselbe Arbeit plötzlich anstrengender oder emotionaler. Oft wird dieses Erleben als persönliches Defizit interpretiert. Dabei steckt dahinter häufig unser natürlicher Rhythmus: der weibliche Zyklus.

Der Arbeitsalltag in vielen Organisationen orientiert sich an einem linearen Leistungsverständnis. Er geht davon aus, dass Energie jeden Tag gleich verfügbar ist. Der weibliche Körper funktioniert jedoch zyklisch. Diese Dynamik zu verstehen kann helfen, Selbstführung, Arbeitsorganisation und Gesundheit langfristig zu stärken.

Drei Schritte zu mehr Zyklusbewusstsein

1. Zykluswahrnehmung
   Der erste Schritt ist Wahrnehmung. Wir dürfen wieder lernen, die Signale unseres Körpers wahr und ernst zu nehmen. Schon kurze Reinspür-Übungen und einfache Fragen helfen:

– Wie ist meine Energie heute?
– Brauche ich eher Fokus oder Rückzug?
– Was würde mir heute guttun?

2. Zykluswissen
   Es lohnt sich, das eigene Zykluswissen zu erweitern und herauszufinden, welche Stärken jede Zyklusphase für uns bereithält. So können wir diese Qualitäten auch im Arbeitsalltag bewusster nutzen und einbeziehen.
3. Zyklusalltag
   Mit den Erkenntnissen über uns selbst und neu erworbenem Zykluswissen verändert sich auch der Alltag Schritt für Schritt. Hilfreich kann sein, das persönliche zyklische Empfinden zu tracken, kleine Rituale einzuführen oder auch bewusst offener über den Zyklus zu sprechen.

So kann der Zyklus zu einem inneren Kompass werden, der hilft, Energie bewusster zu steuern und Selbstzweifel zu reduzieren.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp
Fang klein an: Beobachte in den nächsten vier Wochen einfach nur Deine Energie, ohne sie sofort bewerten oder optimieren zu wollen. Nur wahrnehmen. Viele Frauen merken schon nach einem Zyklus, dass ihre Energie nicht zufällig schwankt, sondern einem Muster folgt.

Mandy Jochmann
Tiefenpsychologische Zykluscoachin, Businessmentorin und Autorin des Buches
30 Minuten Zyklusorientiertes Arbeiten (Gabal Verlag)

Sie begleitet Frauen im 1:1-Zykluscoaching sowie Unternehmen mit Vorträgen und Workshops rund um zyklusorientierte Selbstführung im Arbeitsalltag.

Website: https://mandyjochmann.com/

Podcast: Wild, Weiblich & Wundervoll

5-Minuten-Zyklus-Checkin für 0€: https://mandyjochmann.com/audio-zyklusphasen-check-in/

Eigene KI im Unternehmen: Digitale Souveränität statt Datenabfluss
In einer Welt, in der Daten längst zur wertvollsten Ressource geworden sind, gleicht der Einsatz externer KI-Dienste oft einem offenen Fenster im Serverraum. Praktisch, aber riskant.
Eine eigene KI im Unternehmen hingegen ist wie ein Tresor mit eingebautem Assistenten: Sie schützt nicht nur Informationen, sondern nutzt sie intelligent und kontrolliert.

Das ist der Punkt: Man muss KI nicht beherrschen, sondern nur verstehen, wie man sie 100%ig und ohne Datenverlust für sich arbeiten lässt.

Welche Vorteile habe ich von einer Eigenen KI?
Es gibt doch auch ChatGPT? Wir können uns darauf verlassen, dass alle generierten KI-Daten in andere Kanäle abfließen und dort verwendet werden. Manch einer sagt: „das ist kein Problem für mich, ich habe nichts zu verbergen“. Das bringt zum Ausdruck, dass der Konsumvorteil und Komfort durch externe KI durch ChatGPT o. a. überwiegt. Das Bewusstsein über Know-how und Datenabzug ist faktisch nicht vorhanden oder wird nicht als kritisches Risiko empfunden.

Welche Auswirkungen hat die digitale Abhängigkeit von ausländischen Tech-Konzernen auf unsere Innovationsfähigkeit und Produktivität?
Wer schon jetzt den Weg zur Eigenen KI geht, hat auf jeden Fall:

• Maximale Datensouveränität
• Alle sensiblen Daten bleiben im eigenen System, kein Abfluss in externe Clouds, keine unkontrollierbare Weiterverarbeitung
• DSGVO-konforme Verarbeitung
• Volle Kontrolle über KI-generierte Daten
• Kein Risiko durch Drittanbieter

Zum Schnellcheck:

https://forensikdigital.de/ki-leitfaden/1-minute-selbsttest-verlust-durch-fehlende-ki-orientierung

Weitere Vorteile:

1. Schutz vor Know-how-Diebstahl
Unternehmenswissen ist oft subtil: Prozesse, Strategien, interne Dokumentationen. Externe KI-Tools können dieses Wissen indirekt „lernen“. Eine eigene KI verhindert genau das.
Vorteil:
• Kein „Leakage“ von Geschäftsgeheimnissen
• Schutz vor Reverse Engineering durch Dritte
• Wettbewerbsvorteil bleibt intern

2. Individuelle Anpassbarkeit
Eine interne KI kann exakt auf Unternehmensprozesse trainiert werden.
Beispiele:
• Automatische Auswertung interner Reports
• Unterstützung bei fachlichen Analysen
• Spezifische Assistenz für Fachabteilungen

3. Performance und Verfügbarkeit
Keine Abhängigkeit von Limits oder externen Tech-Giganten
Bedeutet:
• Schnellere Verarbeitung
• Offline-Fähigkeit möglich
• Keine Kosten pro Anfrage

4. Automatisierung von Prozessen:
Von der Dateneingabe bis zur Kundenkommunikation – KI automatisiert repetitive Aufgaben, wodurch Mitarbeiter sich auf strategische Aufgaben konzentrieren können.

5. Verbesserte Entscheidungsfindung:
KI analysiert riesige Datenmengen in Sekundenschnelle und liefert wertvolle Erkenntnisse, die fundierte Entscheidungen ermöglichen.
Personalisierung im großen Stil:
KI ermöglicht eine hochgradig personalisierte Kundenansprache, was zu höherer Kundenzufriedenheit und -bindung führt.

6. Innovationen:
KI analysiert Trends und Muster, die Menschen möglicherweise übersehen, und so neue Produkt- und Geschäftsmodelle generieren.

7. Kosteneinsparungen:
Durch Automatisierung und Effizienzsteigerung können Kosten deutlich reduziert werden.

8. Geheime Dokumente direkt vom Handy in die KI
Datensicherung mit KI – Direkt aus der Hand
Eine einfache und sichere Datenübertragung von Dokumenten und Bildern direkt vom Smartphone oder Tablet in die KI-Plattform – und das unter Wahrung der höchsten Sicherheitsstandards.

9. Datensouveränität & Know-how Diebstahl Prävention
Um die Datensouveränität sicherzustellen und den Know-How Diebstahl zu verhindern, sind folgende Maßnahmen unerlässlich:
Eine On-Premise-Lösung ist die KI-Lösung wird auf deinen eigenen Servern installiert, wodurch die Kontrolle über Ihre Daten bleibt und die Notwendigkeit einer externen Datenübertragung minimiert wird.

Fazit:
Unternehmen, die ihre Daten effektiv nutzen und schützen können, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. KI ist dabei nicht länger nur ein Zukunftstraum, sondern eine Realität, die Unternehmen sofort in ihren Betrieb integrieren sollten.

Wissen ist in Unternehmen überall vorhanden: in Köpfen, Erfahrungen, Fehlern, Bauchgefühlen. Und trotzdem wird es erstaunlich oft zurückgehalten. Nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus Unsicherheit. Angst, Bewertung oder fehlender Raum für echte Verbindung blockieren oft den Austausch.

Viele Menschen fragen sich meist unbewusst:

Werde ich ernst genommen? Mache ich mich angreifbar? Darf ich etwas nicht wissen? Darf ich einen Fehler zugeben?

Solange diese Fragen im Raum stehen, bleibt Wissen geschützt statt geteilt.

Als Emotionscoachin erlebe ich in Organisationen immer wieder: Wissensaustausch ist nicht immer nur ein reines Prozessproblem. Es ist vielmehr ein Beziehungsthema. Menschen teilen ihr Wissen dann, wenn sie sich sicher, gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Was eine gesunde funktionierende Wissenskultur braucht, sind deshalb nicht vorrangig noch mehr Tools, Prozesse oder Plattformen, sondern drei emotionale Rahmenbedingungen als stabiles Fundament:

1. Psychologische Sicherheit
   Ich darf Fragen stellen, ohne mich zu blamieren. Ich darf Unsicherheit zeigen, ohne bewertet zu werden.
2. Zugehörigkeit und Anerkennung
   Ich spüre: Meine Perspektive zählt. Meine Erfahrung ist relevant.
3. Selbstwirksamkeit
   Ich erlebe: Mein Beitrag macht einen Unterschied.

Erst wenn diese drei Faktoren erfüllt sind, entstehen Räume, in denen Wissen freiwillig und vertrauensvoll geteilt wird.

Sie möchten den Wissensaustausch in Ihrem Team stärken?

Beginnen Sie nicht mit dem nächsten Tool. Beginnen Sie damit, in Verbindung zu gehen, echtes Interesse zu zeigen, offen zu kommunizieren und vor allem zwischenmenschliche Beziehungen und Emotionen als wesentlichen Teil des Unternehmenserfolgs zu sehen. Nicht nur im Wissensmanagement.

Drei konkrete Impulse für den Führungsalltag

1. Fragen vor Lösungen
   Beginnen Sie Meetings statt mit „Wer hat ein Update?“ lieber mit „Wo braucht es Unterstützung oder Feedback?“, „Welche Entscheidung fühlt sich noch unklar an?“
   Updates zeigen Leistung. Offene Fragen zeigen Vertrauen. Wenn Menschen Unsicherheiten ansprechen dürfen, entsteht psychologische Sicherheit und Wissen beginnt zu fließen.
2. Fehler als Lernmomente sichtbar machen
   Teilen Sie als Führungskraft bewusst eigene Lern- oder Fehlermomente.
   Wer erlebt, dass Fehler nicht sanktioniert, sondern reflektiert werden, traut sich eher, Erfahrungen und Wissen offen einzubringen.
3. Emotionen ansprechbar machen
   Fragen Sie regelmäßig: „Was beschäftigt dich gerade?“ oder „Was brauchst du, um dich wohlzufühlen und gut arbeiten zu können?“ Wer sich gesehen und ernst genommen fühlt, teilt nicht nur Informationen, sondern auch Ideen, Erfahrungen und Verantwortung.

Mein persönlicher Expertinnen-Tipp

Wissen teilen heißt Verbindung schaffen und in Beziehung gehen. Und Beziehung entsteht dort, wo Menschen sich sicher fühlen und nicht nur eine Funktion haben, sondern auch Mensch sein dürfen.

Schaffen Sie diesen Raum aus Sicherheit, Anerkennung und Verbundenheit.
Der Rest folgt fast von allein.

—
Dipl. Päd. Agnieszka Lieser
Business- & Emotionscoachin
Expertin für Resilienz und authentische (Selbst-) Führung

www.lieser-coaching.de

Führungskräfte stehen täglich vor der Herausforderung, schwierige Gesprächssituationen meistern zu müssen. Diese sind häufig mit großer Anspannung, womöglich mit Ängsten verbunden.

Was kann ich tun, um Vertrauen aufzubauen und gleichzeitig als Führungskraft authentisch wahrgenommen zu werden? Kritisches Feedback, das Managen von Erwartungen oder das Fördern von Commitment – es braucht immer eine klare und unmissverständliche Kommunikation.

Der entscheidende erste Schritt ist der Blick auf mich:o Was macht das Gespräch für mich schwierig?
o Welche inneren Bewertungen, Erwartungen oder Ängste bringe ich mit?
o Welche Haltung will ich bewusst einnehmen?
o Wie kann ich mich gezielt vorbereiten?

Eigene Klarheit, Sicherheit und Mut entstehen in der Vorbereitung

🗝 Die Vorbereitung auf das Gespräch ist unerlässlich, den 4 Schritten der gewaltfreien
Kommunikation nach Marshall Rosenberg folgend:

🗝 Klären, um was es genau geht. Wie kann ich die Situation, das zu bemängelnde Verhalten
möglichst so objektiv, neutral und (ab)wertungsfrei beschreiben, dass mein Gegenüber dieser
Zustandsbeschreibung auch zustimmen kann?
Dafür ist es wichtig, sich in die Perspektive des Gesprächspartners hineinzuversetzen und zu
verstehen: Was mag die andere Person zu dem Thema denken und empfinden?

🗝 Wie geht es mir mit dieser Situation? Welche Auswirkungen spüre ich?

🗝 Welches Anliegen, Bedürfnis treibt mich an, dieses Gespräch zu führen? Welche Werte, Motive
sind aus meiner Sicht wichtig?

🗝 Wie wirke ich mit meiner Körpersprache, Gestik, Mimik und Stimme? Wie möchte ich wirken?

🗝 Wichtig ist, dass ich vor dem Gespräch über die Frage nach möglicherweise zu verändernden
Maßnahmen oder möglichen neuen Lösungswegen nachdenke. Was wäre ein bestmöglicher, ein
schlechtestmöglicher und was ist der wahrscheinlichste Ausgang des angestrebten Gespräches?

Erst nach einer hinreichenden Vorbereitung und das sich Einfühlen in die Gesprächssituation bestehen
gute Chancen auf ein gelingendes Gespräch.

Geht die Schritte so, wie es sich für euch stimmig anfühlt! Die Reihenfolge ist nicht zwingend und abhängig vom Setting.

Wichtig ist, dem Gesprächspartner Raum zu geben für seine Sichtweise und aktiv zuzuhören.

Um ganz bei uns bleiben zu können, um dann auf voller Kraft wirken und lenken zu können als Führungskraft, ist es wichtig, sich erstmal für den Tag auszurichten.

Stehe nicht wegen den Kindern oder der Arbeit auf, sondern für Dich!

Nimm Dir bewusst am Morgen Zeit für Dich und richte Dich aus:

• Vielleicht mit Bewegung zu Deinem Lieblingslied
• Affirmationen (positiven Gedanken) für den Arbeitstag, um gelassen und gleichzeitig stark und bewusst zu sein

zum Beispiel:

1. „Ich bin gut, so wie ich bin.“
2. „Ich habe alles, um glücklich zu sein.“
3. „Ich habe die Kraft, meine Ziele zu erreichen.“

• Journaling – Mit Journaling kannst du die eigene mentale Gesundheit stärken und mehr Lebensfreude entstehen lassen. Dafür schreibst du regelmäßig deine Gedanken und Gefühle auf und reflektierst so bewusst, was Dir gut tut und wobei Du dich eher unwohl oder sogar unglücklich fühlst.
• Routinen schaffen Sicherheit
• Kleine Dinge immer wieder (täglich) zu erledigen geben erst Selbstverbindlichkeit und dann Selbstsicherheit.

Wenn Du tagsüber, zwischendurch einen Moment für Dich brauchst, nimm ihn Dir!

Es reichen 5 Minuten!

Geh raus an die frische Luft!

Wenn das nicht möglich ist, atme ganz bewusst in der 5-3-8 Methode. (Atme ein während Du bis 5 zählst, halte die Luft auf 3 und atme lange aus während Du bis 8 zählst) Mache das ein paar Mal und Du wirst spüren, wie Du ruhiger wirst.

Du brauchst mehr Energie und Selbstbewusstsein (sowie: du willst raus aus der Angst) dann klopfe mit den Fingern oder auch mit der Faust für mind. 1 Minute die Thymusdrüse. (diese liegt unterhalb des Schlüsselbeines auf Brusthöhe) Spüre wie sich die Anspannung löst!

Vielleicht hast Du durch NLP-Trainings oder einer Hypnosesitzung bereits einen Wohlfühlort in Deinem Unterbewusstsein geankert. Nutze diesen Anker, gehe in Dich, zu diesem Ort. Spüre die Freiheit, Leichtigkeit und Freude in Dir. Und gehe mit diesem Gefühl in den weiteren Tag.

Fühl dich wohl!

Gedanken zu haben wie „Bin ich gut genug?“, „Schaffe ich all das, was von mir erwartet wird?“ usw. kennt wohl jeder und dennoch gibt es Menschen, die mutig ihren Weg gehen, ob mit Angst oder ohne Angst.

Was Ihnen dabei hilft sind Ihre Stärken. Es gibt nicht „die“ speziellen Stärken, die der Mensch haben muss, sondern es sind die ureigenen einem Menschen innewohnenden Stärken, aus denen Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein erwächst, wenn Sie sich ihrer bewusst sind.

Es ist sehr hilfreich einen Blick zurück in die Vergangenheit zu werfen und sich Situationen bewusst zu machen, die auch einmal als fast unlösbar schienen, jedoch bewältigt worden sind und die aus heutiger Sicht leicht gemeistert werden könnten.

Was haben Sie in diesem Moment getan? Sie haben an sich geglaubt und Sie wollten diese Aufgabe unbedingt bewältigen. Genau in diesem Augenblick aktivieren Sie Ihre Ressourcen und gehen Ihren Weg und erreichen Ihr Ziel.

Moderation ist eine spezielle Methode, Menschen mit ihren individuellen Charakteren anzuleiten, ein Ziel zu verfolgen und im besten Fall zu erreichen. Mein Rat an Moderatoren*innen ist, die eigene Persönlichkeit selbstbewusst in die sachliche Art und Weise des Umgangs mit den Teilnehmern*innen einfließen zu lassen.

Unsicherheit wird erkannt, mindert die respektvolle Akzeptanz der Führungsrolle und mindert die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.

Es gibt viele hilfreiche und wirkungsvolle Tipps – leider fallen Sie uns in dem Moment, in dem wir sie so dringend brauchen, nicht ein. Daher hier eine einfache und in höchstem Maße wirksame Übung, wenn Sie merken, dass Sie im Stress sind, oder sehr unangenehme Gefühle empfinden: Atmen Sie!!! Richten Sie Ihren Körper auf und atmen Sie ein paar Mal bewusst ein und aus. Schließen Sie wenn möglich auch Ihre Augen und verlassen für einen Augenblick die anstrengende oder beunruhigende Situation.

Wenn ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen deren Leistung schmälert, sollten Sie als Führungskraft intervenieren. Analysieren Sie den Konflikt und berücksichtigen Sie dabei die drei Elemente, die einen Konflikt kennzeichnen:

• eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten
• Verletzungen auf der Beziehungsebene
• eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen

Fragen Sie sich also in der Vorbereitungsphase:

• Welche Abhängigkeiten bestehen?
• Welche Signale für eine mangelnde Wertschätzung gibt es und was haben Sie in dieser Hinsicht beobachtet?
• Welche Auswirkungen hat der Konflikt auf die Leistung der Konfliktbeteiligten und des Teams?
• Welche Bedürfnisse und Interessen der Konfliktpartner oder des Teams werden (vermutlich) nicht beachtet?
• Welche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen sind folglich am Konflikt beteiligt?
• Welche Rolle spielen Sie selbst?

Bevor Sie eine Konfliktmoderation erwägen und anbieten, klären Sie, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist, wie groß deren Leidensdruck ist und ob sie bereit sind, Zeit und Energie in eine Lösung zu investieren? Sollten Sie selbst am Konflikt beteiligt sein, erwägen Sie die Moderation des Konfliktes durch einen unbeteiligten Dritten.

Für die Konfliktmoderation hat sich folgender Ablauf bewährt:

1. Schritt: Regeln festlegen

Vereinbaren Sie Regeln für das Gespräch, z. B., dass die Beteiligten sich gegenseitig ausreden lassen und Inhalte des Gespräches vertraulich behandelt werden.

2. Schritt: Das Ziel klären

Wenn die Beteiligten zum Gespräch voller Emotionen kommen, sagen Sie zunächst einige Worte zum Thema Konflikt. Erläutern Sie z. B., dass Konflikte entstehen, wenn sich Anforderungen ändern, Mitarbeiter überlastet sind oder Arbeitsaufgaben nicht klar abgegrenzt sind. Sagen Sie dann, dass es im Gespräch um die Lösung des Konflikts geht, dass das Gespräch aber zunächst lösungsoffen ist und keiner der Beteiligten eine Lösung akzeptieren muss, die seine Bedürfnisse nicht berücksichtigt. Klären Sie dann mit den Beteiligten das Thema. Das kann z. B. die Klärung von Zuständigkeiten und Abläufen oder die Aushandlung einer neuen Arbeitsbeziehung sein. Achten Sie darauf, dass an dieser Stelle keine Forderungen gestellt oder Lösungsvorschläge gemacht werden.

3. Wünsche und die dahinterstehenden Bedürfnisse sammeln

Wir haben nicht gelernt in Bedürfnissen zu denken. Geben Sie den Konfliktpartnern deshalb eine Liste mit grundlegenden Bedürfnissen (z. B. Ordnung, Wertschätzung, Respekt, Effektivität, Harmonie). Eine Übersicht über grundlegende Bedürfnisse finden Sie z. B. im Buch von Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens aus dem Jungermann-Verlag.

Bitten Sie die Beteiligten auf einem Formblatt z. B. folgende Frage zu beantworten und die folgenden Satzanfänge fortzusetzen, um eigene Bedürfnisse und Wünsche an den anderen Konfliktpartner zu formulieren:

„Was ist es, was Sie brauchen, um effektiver zu arbeiten? Welche Bedürfnisse sind Ihnen wichtig?“

„Ich wünsche mir, dass Sie die folgenden Aktivitäten beibehalten, …, weil….“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes häufiger/anders tun würden: …., weil…“

„In der Zusammenarbeit würde mir helfen, wenn Sie Folgendes seltener/nicht mehr tun würden: …., weil…“

4. Verständnis klären

Kopieren Sie ausgefüllten Formblätter oder hängen Sie sie auf, sodass jeder sie lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Bedürfnisse und Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten zu formulieren. „Sie wünschen sich….“ „Sie wollen, dass ich …“ Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator ggf. um Beispiele für das gewünschte Verhalten.

5. Gemeinsam Lösungen suchen, bewerten und aushandeln

In einem Brainstorming bitten Sie die Beteiligten, alle Lösungen vorzuschlagen, die ihnen einfallen. Alle Lösungen dürfen genannt werden, auch ganz „verrückte“ und ungewöhnliche oder auf den ersten Blick unrealistische Lösungen sind gewünscht. Diese Vorgehen soll helfen, den Lösungsraum zu erweitern. Anschließend erfolgt eine Überprüfung der entwickelten Lösungsvorschläge. Die Parteien bewerten die Optionen, markieren Lösungsvorschläge, die ihnen am ehesten geeignet erscheinen und wählen eine passgenaue Lösung aus, die ihre in Schritt 3 und 4 erarbeiteten Bedürfnisse, Interessen und Wünsche möglichst umfänglich erfüllt und von ihnen als gerecht wahrgenommen wird. Achten Sie als Moderator darauf, dass das Aushandeln ein Geben und Nehmen ist.

6. Absprachen treffen

Notieren Sie alle getroffenen Absprachen so genau wie möglich in einer Vereinbarung. Zudem können Vereinbarungen zum Umgang mit etwaig auftretenden zukünftigen Problemen getroffen werden.

7. Abschließen und Folgetermin vereinbaren

Vereinbaren Sie einen gemeinsamen Folgetermin, um zu überprüfen, ob die Absprachen eingehalten wurden und die Vereinbarung ggf. angepasst oder ergänzt werden muss.

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Wenn Ihnen als Vorgesetzte ein unerwünschtes Mitarbeiterverhalten auffällt, haben Sie vielleicht auch schon festgestellt, dass es gar nicht so einfach ist, kritische Situationen anzusprechen.

Kommunikationsmodelle wie die „Vier Seiten einer Nachricht“, Ansätze der Gewaltfreien Kommunikation und der Vorteil von Ich-Botschaften sind uns oft grundsätzlich bekannt. In der konkreten Situation, die meist als belastend empfunden wird, fällt es uns jedoch oft schwer, die richtigen Worte zu finden. Verantwortlich dafür sind Stresshormone, die uns daran hindern, mit dem anderen Gesprächspartner eine konstruktive und für beide Seiten zufriedenstellende Lösung zu erarbeiten.

Der Kommunikationstrainer Thomas Schmidt schlägt für ein Konflikt- oder Kritikgespräch vor, nach der SAG ES-Formel vorzugehen. Zum einen ist diese Formel leicht einzuprägen und – nach etwas Übung – auch in stressigen Situationen gut abrufbar. Zum anderen hilft die Formel, die eigene Sichtweise zu überdenken und den Mut zu haben, schwierige Situationen anzusprechen.

Bei der SAG ES-Formel steht jeder Buchstabe für einen Schritt im Gespräch:

S – Sichtweise schildern

Benennen Sie den Sachverhalt konkret, ohne Verallgemeinerungen und Bewertungen. Sagen Sie, was Sie gesehen oder gehört haben, z. B. „Mir ist aufgefallen, dass Sie zu den letzten beiden Meetings zehn Minuten nach Neun gekommen sind.“

A – Auswirkungen beschreiben

Was bedeutet der Sachverhalt für Sie und andere? Sagen Sie z. B. „Das bedeutet, dass ich die wichtigen Informationen wiederholen musste oder dass wir auf Sie gewartet haben.

G – Gefühle benennen

Wie fühlen Sie sich? Unterscheiden Sie zwischen Gefühlen und Gedanken, z. B. „Das hat mich ärgerlich gemacht und zugleich irritiert.“

E – Erfragen, wie der Andere die Situation sieht

Hören Sie zu und fassen Sie Gehörtes zusammenfassen, z. B. „Wenn ich dich richtig verstanden habe, meinen Sie…“ Lassen Sie sich und Ihrem Gesprächspartner Zeit, die Sichtweise des jeweils anderen nachzuvollziehen und zu verstehen.

S – Schlussfolgerungen ziehen

Diskutieren Sie Maßnahmen und Lösungen. Leiten Sie diesen Schritt z. B. wie folgt ein: „Wie könnte eine Lösung aussehen?“ „Was schlägst du vor?“ „Ich wünsche mir…“

Probieren Sie es einmal. Überlegen Sie sich drei kurze Sätze für den „SAG“-Teil. Ermöglichen Sie dann sofort Ihrem Gesprächspartner seine Sichtweise darzustellen und klären Sie mit aktivem Zuhören Interessen und Bedürfnisse, und zwar beider Gesprächspartner. Oft ergeben sich dann ganz unerwartete Lösungsideen.

Die wohl herausforderndste und anstrengendste Aufgabe von Führungskräften ist die Kommunikation mit Mitarbeitern. Sie beansprucht einen wesentlichen Teil des Arbeitsalltags einer Führungskraft und ist (mit)verantwortlich für die Erfolgsgeschichte eines Unternehmens.

Diese Kenntnis fordert Unternehmen und ihre Führungskräfte heraus, längst überfällige Veränderungen in der Unternehmenskommunikation herbeizuführen. Konflikte haben „ihren guten Grund“ und hinter jedem Konflikt stehen unterschiedliche Sichtweisen und menschliche Bedürfnisse, die aber wichtig sind als Motor für Lebendigkeit und Wachstum eines jeden Menschen und deshalb auch im Arbeitsalltag eine wichtige Rolle spielen.

Bauen Sie Brücken! „AKTIVES ZUHÖREN“ ist eine Technik empathischer Gesprächsführung, mit der Sie präventiv und frühzeitig agieren, um Missverständnisse und Hintergründe zu klären. Die Kunst besteht darin, die eigene Meinung, Interpretationen und Ratschläge auszuklammern.

• Wiederholen – paraphrasieren – Sie im Gespräch das Gesagte Ihres Mitarbeiters und fassen in eigenen Worten kurz zusammen, was Sie inhaltlich erfahren und gehört haben.
• Hören Sie geduldig zu und unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nicht, halten Sie Blickkontakt. Nur, wenn Sie befürchten, dass wichtige Botschaften verloren gehen könnten, unterbrechen Sie: “Darf ich kurz zusammenfassen, was bisher gesagt wurde? …“ oder „Ich möchte sichergehen, dass ich Sie richtig verstanden habe. …“
• Fragen Sie nach! Mit den W-Fragen lernen Sie die Sichtweisen, Wünsche und Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters kennen; Die Grundlage, um gemeinsam echte Problemlösungen zu erarbeiten. Gleichzeitig erhalten Sie wichtige Anhaltspunkte für Ihre eigene Argumentation.
• Über Erfolg und Misserfolg des aktiven Zuhörens entscheidet vor allem die Haltung, die Sie ausstrahlen und mit der Sie das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter führen. Bringen Sie mit Gestik, Mimik sowie zugewandter Körperhaltung Aufmerksamkeit und Wertschätzung Ihrem Mitarbeiter gegenüber zum Ausdruck und schaffen Sie so eine Basis für gegenseitiges Vertrauen.

Es gibt zahlreiche Zeitmanagement-Techniken, die mehr oder weniger gut helfen, die Zeit optimal zu nutzen. Besonders effektiv ist die Pomodoro-Technik, bei der es vor allem darum geht, Störung en und andere Zeitfresser weitestgehend auszuschalten. Die Technik wurde von Francesco Cirillo erfunden, der eine Eieruhr in Form einer Tomate benutzte.

Kernelement der Technik sind Arbeitseinheiten von 25 Minuten. Anschließend erfolgt eine fünfminütige Pause. Nach vier Zeiteinheiten wird eine längere Pause von 30 Minuten empfohlen. Die Pausen können für eine Kurzentspannung, einen Weg zum Kopierer oder in die Teeküche genutzt werden.

Meist lässt es sich nicht einrichten, den ganzen Tag störungsfrei zu arbeiten. Aber schon zwei oder drei „Tomaten“ pro Arbeitstag reichen oft, um die Effektivität deutlich zu steigern. Gehen Sie folgendermaßen vor:

• Überlegen Sie, für welche Aufgaben störungsfreies Arbeiten besonders wichtig ist.
• Schätzen Sie den Zeitbedarf für diese Aufgaben und bilden Sie 25-Minuten-Einheiten, indem Sie große Aufgaben unterteilen oder kleine Aufgaben zusammenfassen.
• Überlegen Sie, mit welcher „Tomateneinheit“ Sie beginnen wollen.
• Legen Sie alle Unterlagen und Hilfsmittel bereit, die Sie für die diese „Tomateneinheit“ benötigen.
• Schalten Sie Störungen ab. Informieren Sie Ihr Umfeld und bringen Sie ggf. ein Schild an der Tür an. Das Telefon sollte während der „Tomateneinheit“ nicht klingeln, schalten Sie den Anrufbeantworter ein oder verabreden Sie mit einer Kollegin, dass diese in der „Tomatenzeit“ Ihre Anrufe entgegen nimmt. Vermeiden Sie Störungen durch Statusmeldungen von WhatsApp, Facebook und durch Ihr E-Mail-Programm.
• Stellen Sie auf einer Eieruhr, einer Sanduhr oder z. B. auch mit einem Online-Timer 25 Minuten ein und starten Sie mit der „Tomateneinheit“.

Viel Erfolg!